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Em 2020, Bela Bajaria passou a comandar toda a produção de séries da Netflix. Três anos depois, ganhou também a supervisão dos filmes, assumindo o posto de diretora global de conteúdo de uma empresa que parecia ter encontrado a fórmula para dominar o streaming.
Desde então, a participação da Netflix no ranking de produções originais da Nielsen caiu de 80% para 51% no acumulado de 2026.
O levantamento do Entertainment Strategy Guy considera ainda outros dois rankings de audiência nos Estados Unidos, dedicados às séries adquiridas e aos filmes.
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Somadas as três categorias, a participação da Netflix recuou de 76% para 36%. O analista observa que os indicadores “parecem ter encontrado alguma estabilidade neste ano.”
Como bem ponderou o ESG, “nenhum gráfico isolado explica por que alguém foi demitido”. A queda nos rankings, entretanto, encontrou correspondência no organograma.
Depois de dez anos na empresa, Bajaria caiu na semana passada e foi substituída por Peter Rice, ex-executivo da Disney, em meio a uma reestruturação que eliminou cerca de mil postos de trabalho e também atingiu o chefe da divisão de cinema, Dan Lin.
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Ao longo dessa década na Netflix, Bajaria ficou estigmatizada pela metáfora do Gourmet Cheeseburger. Em 2022, a executiva descreveu o programa ideal para a plataforma como algo “premium e comercial ao mesmo tempo”. Bridgerton era a tradução perfeita dessa receita.
A fórmula consistia em oferecer uma versão mais sofisticada de um produto de consumo popular. Funcionou durante anos. Rob Sheard observa, porém, que essa proposta ocupa justamente a faixa intermediária do mercado, onde praticamente todos os concorrentes decidiram disputar espaço.
Nas palavras do analista, Prime Video e Amazon MGM Studios, YouTube, Peacock, Paramount e Warner Bros. Discovery estão “preparando o mesmo hambúrguer, disputando os mesmos talentos e tentando convencer as mesmas famílias a pagar por mais um serviço.”
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O hambúrguer gourmet virou commodity?
A concorrência aprendeu a montar o prato. E a Netflix descobriu que ter o melhor cardápio não garante uma mesa ocupada todos os dias.
Ao examinar os desafios atuais da empresa, Hernan Lopez oferece uma perspectiva que aponta para o cerne do problema.
O engajamento de uma plataforma pode ser analisado a partir de três fatores: o número de pessoas que a acessam, a frequência com que retornam e o tempo que permanecem consumindo conteúdo. Segundo o analista, a Netflix administra obsessivamente o primeiro e o terceiro.
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“Quanto espaço ainda existe para crescer no segundo?”, questiona.
No hambúrguer de alta gastronomia de Bajaria, nem o queijo mais sofisticado parece ter sido suficiente. Faltava uma camada extra de… recorrência!
No início deste mês, analisei nesta coluna que a próxima disputa da Netflix não será necessariamente por uma nova assinatura, tampouco pela gratuidade rejeitada por Ted Sarandos. O desafio está em fazer com que o usuário encontre cada vez menos motivos para sair da plataforma.
Leia mais: Netflix: o que vem depois da escala?
A reflexão de Lopez acrescenta outra dimensão a essa discussão. Estaria a empresa, então, presa à chamada Armadilha da Otimização?
Descrita inicialmente por Tom Webster, a tese examina o risco de uma empresa aperfeiçoar continuamente seus produtos e operações a partir do comportamento de quem já utiliza seus serviços, perdendo de vista outras oportunidades de consumo.
Lopez observa que as empresas de tecnologia são particularmente suscetíveis a esse problema. Elas conhecem em detalhes o que seus usuários fazem dentro dos aplicativos, enquanto dispõem de informações muito mais limitadas sobre os hábitos dessas mesmas pessoas fora de seus ambientes digitais. O conhecimento sobre quem ainda não utiliza seus serviços é menor.
Leia mais: A próxima Netflix exige revisitar uma decisão de 2007 (Parte 1)
O algoritmo de recomendação da Netflix ilustra esse risco. A retenção dos espectadores é um dos principais critérios considerados para recomendar produções. Séries que conseguem manter o público assistindo recebem mais visibilidade, aumentando suas chances de alcançar novos espectadores.
Essa dinâmica também pode prejudicar produções que demoram mais para conquistar a audiência. Uma redução nos índices de retenção diminui a prioridade das recomendações e pode comprometer ainda mais o desempenho de séries com narrativas contínuas, que dependem do acompanhamento de vários episódios.
Leia mais: Netflix e o dilema da incrementalidade ( Parte 2)
A questão apontada por Lopez está na possibilidade de esse mecanismo favorecer repetidamente determinados formatos, limitando o espaço para experiências capazes de desenvolver outros hábitos de consumo.
Enquanto a Netflix procura respostas para seus problemas de programação, Wall Street também vem cobrando resultados. Após a divulgação do balanço do terceiro trimestre, as ações da companhia encerraram a semana passada com desvalorização acumulada de aproximadamente 6,6% na Nasdaq.
A pressão encontra respaldo nas dificuldades de programação. Para Christian Toksvig, a Netflix parece ter perdido a capacidade de produzir com consistência o tipo de televisão premium que define o zeitgeist e rapidamente conquista o status de clássico.
O diagnóstico ajuda a compreender por que o Entertainment Strategy Guy identifica na escassez de grandes sucessos um problema estratégico que a empresa precisava enfrentar.
E a resposta da Netflix começou pelos responsáveis por escolher o que a audiência assiste.
A Netflix ficou cara demais para Wall Street?
No terceiro trimestre, a receita da Netflix cresceu 11,8%, alcançando US$ 12,87 bilhões, no ritmo mais lento em quase três anos. A margem operacional chegou a 34,6%, ante 28,2% no mesmo período de 2025, avanço que a companhia atribuiu principalmente ao calendário de despesas.
A empresa também revisou para baixo sua projeção de receita publicitária em 2026, de aproximadamente US$ 3 bilhões para US$ 2,7 bilhões, após admitir que a implementação de novos recursos para anunciantes avançou mais lentamente do que o previsto.
Leia mais: Se “tudo é TV”, o dinheiro segue o mesmo caminho
Os resultados contrastam com a desvalorização das ações. Afinal, a Netflix continua crescendo, ampliando suas margens e gerando caixa.
Quanto desse recuo reflete problemas da própria empresa e quanto representa uma correção das expectativas que Wall Street havia incorporado ao preço das ações? Os questionamento feitos Entertainment Strategy Guy recuperam uma questão que acompanha o streaming desde 2019.
Naquele período, a maior preocupação do analista com a Netflix era a ausência de fluxo de caixa livre, problema que a companhia já havia superado no ano passado. Ainda assim, suas ações estavam, nas palavras dele, “absurdamente supervalorizadas”.
O argumento parte de uma pergunta. O que justificava que a Netflix fosse negociada a um múltiplo de 50 vezes seu lucro ao longo de 2025?
Nenhum indicador financeiro havia apresentado uma transformação capaz de explicar aquela valorização, observa o ESG.
O analista lembra que empresas maduras do setor de entretenimento costumam ser negociadas entre 10 e 20 vezes seus lucros, com uma média histórica próxima de 16. A Netflix havia alcançado um patamar muito superior, sustentado por expectativas de crescimento que ele considera difíceis de justificar.
Sob essa perspectiva, a desvalorização acumulada nos últimos oito meses representaria uma correção de excessos cometidos pelo próprio mercado. A alta do ano passado é que teria sido “irracional.”
A provocação do ESG vai além. Wall Street pode simplesmente ter recuperado o bom senso, sem que a queda das ações necessariamente represente uma punição por erros estratégicos da Netflix.
Se essa interpretação estiver correta, a reformulação no comando de conteúdo poderia ter sido uma resposta equivocada à pressão dos investidores.
O próprio analista, entretanto, identifica uma questão que merece atenção independentemente da cotação das ações. A Netflix perdeu participação entre os maiores sucessos do streaming e enfrenta dificuldades para renovar seu catálogo de produções capazes de mobilizar grandes audiências.
A correção de Wall Street e os problemas de programação podem, portanto, coexistir. E a escolha da Netflix foi começar a enfrentar os últimos com uma mudança no comando de conteúdo.
O público chegou antes do investimento
Na sequência da saída de Bajaria, a CNBC recuperou a trajetória de Peter Rice, destacando que ex-executivo da Disney traz consigo uma vasta experiência em televisão, cinema, transmissões esportivas e distribuição.
Antes da Disney, onde comandou a área de entretenimento, Rice ocupou posições de liderança na 21st Century Fox e na Fox Searchlight, participando de sucessos como Quem Quer Ser um Milionário?, Juno e Pequena Miss Sunshine.
Para Phil McKenzie, a troca no comando de conteúdo também atende à necessidade de Sarandos de mudar a percepção do mercado antes da próxima divulgação de resultados.
E essa preocupação vai além da programação. Com investimentos anuais de US$ 20 bilhões em conteúdo, a Netflix registrou crescimento de apenas 2% nas horas assistidas no primeiro semestre de 2026.
O analista também recuperou uma previsão feita por Evan Shapiro há cerca de 18 meses: a vitória da Netflix na guerra do streaming seria pírrica.
A empresa que revolucionou a televisão acabaria pressionada pelos vídeos sociais e pelos criadores. Na definição de Shapiro, a Netflix tornou-se “uma versão digital da CBS”, aproximando-se do modelo das empresas tradicionais que um dia desafiou.
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Os exemplos dessa transformação já chegaram aos cinemas. Markiplier, que construiu sua audiência no YouTube, financiou Iron Lung com US$ 3 milhões e arrecadou mais de US$ 51 milhões nas bilheterias mundiais, valor equivalente a 17 vezes seu orçamento de produção.
Kane Parsons desenvolveu no YouTube a série de terror Backrooms, posteriormente adaptada para o cinema pela A24, com arrecadação próxima de US$ 400 milhões. Dhar Mann, que começou produzindo vídeos com um iPhone, anunciou a Creator City, um complexo de quatro acres em Los Angeles dedicado à produção de conteúdo e à colaboração entre criadores, marcas e estúdios.
Leia mais: O negócio da mídia está sendo redesenhado antes de chegar às telas?
Os casos listados por McKenzie reforçam a provocação do Entertainment Strategy Guy. Se a Netflix tivesse realmente vencido a guerra do streaming, sua participação nos rankings de audiência não estaria diminuindo. Para o analista, já seria hora de abandonar a ideia de que Netflix ou YouTube venceram definitivamente essa disputa.
Então, o que está por vir?
McKenzie identifica uma diferença econômica importante entre os modelos. A indústria tradicional desenvolve projetos, contrata talentos e compromete grandes orçamentos antes de conhecer a reação do público. Os criadores, por sua vez, começam com produções de menor custo, testam formatos, acompanham o retorno da audiência e ampliam os investimentos conforme os resultados.
O capital chega depois que o interesse do público foi demonstrado.
Essa capacidade de experimentação encontra um mercado publicitário em expansão. Segundo o IAB, os investimentos em publicidade com criadores devem alcançar US$ 44 bilhões nos Estados Unidos em 2026. Um levantamento da CreatorIQ também mostrou que criadores produziram 33 vezes mais publicações envolvendo grandes marcas do que os próprios canais dessas empresas.
Apesar do crescimento da economia dos criadores, o acesso ao capital ainda não acompanha o potencial de retorno desses negócios. McKenzie identifica um descompasso entre os resultados alcançados e o financiamento disponível para sustentar sua expansão.
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O analista compara essa transformação ao universo das startups. Em vez de concentrar grandes investimentos em uma única aposta, os criadores testam ideias a custos menores e ampliam os recursos destinados àquelas que conquistam audiência.
Sua análise também alcança a indústria tradicional, organizada em torno de grandes orçamentos e ciclos de produção que podem durar anos, agora pressionada por criadores capazes de desenvolver propriedades intelectuais em contato permanente com o público.
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Sob essa perspectiva, a inteligência artificial tende a ampliar a distância entre os dois modelos ao reduzir os custos de criação e multiplicar a oferta de conteúdo.
A distribuição já não representa a mesma barreira de entrada de décadas atrás. A atenção do público, por sua vez, continua sendo um recurso escasso.
