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Role Model, nome artístico de Tucker Pillsbury, está em turnê com a “Chuck On Tour”, com datas confirmadas nos Estados Unidos, Canadá e Europa.
Não por acaso, o cantor que mistura pop alternativo e indie foi escolhido por Amelia Dimoldenberg para abrir, no último dia 2, a temporada final de Chicken Shop Date.
Dimoldenberg é uma das comediantes, jornalistas e criadoras de conteúdo mais influentes do Reino Unido. Depois de 115 episódios publicados no YouTube ao longo de 12 anos, o talk-show chegou à Netflix com estreia simultânea nos dois ambientes.
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O serviço de streaming também licenciou episódios antigos de Chicken Shop Date, incluindo entrevistas de Dimoldenberg com Andrew Garfield, Jack Harlow, Damson Idris, Central Cee, Sabrina Carpenter, Ryan Reynolds e Hugh Jackman, segundo informou a Variety.
Esse é o tipo de “negócio de conteúdo produzido profissionalmente” ao qual Ted Sarandos se referiu na semana passada, durante o Bloomberg Screentime 2026, realizado em Los Angeles?
Em entrevista a Lucas Shaw, o executivo foi taxativo ao explicar onde a Netflix pretende colocar essa nova fronteira.
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“Nós definitivamente… não estamos no negócio de UGC (conteúdo gerado pelo usuário).”
Dimoldenberg amplia a lista de talentos revelados pelo YouTube cujos formatos e propriedades, nascidos fora da estrutura tradicional de Hollywood, começam a ser incorporados pela Netflix.
Como escrevi aqui em julho, ao se aproximar de territórios dominados por criadores, a empresa começa a criar uma nova camada de crescimento: a incrementalidade.
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Leia mais: Netflix e o dilema da incrementalidade
O valor dessa nova frente passa pelo dinheiro.
Sarandos afirmou que “se pudermos monetizar melhor essa programação para elas, podemos fazer um acordo”. Em seguida, com uma ironia que não parece acidental diante da relação cada vez mais próxima com o ecossistema do YouTube, completou. “Só não estamos tentando trazer toda a população de criadores para a Netflix.”
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E os números reforçam as investidas por criadores. Dados do eMarketer compartilhados por Michael Beach mostram que a Netflix cobra quatro vezes mais do que o YouTube por uma mesma exposição de 30 segundos.
O CPM, custo por mil impressões, é de US$ 37 no streaming contra US$ 9 no YouTube.
“Mesma sala de estar. Mesmo sofá. Frequentemente o mesmo espectador. O preço varia quatro vezes dependendo de qual app está aberto”, resumiu Beach.
A questão agora é saber se esse CPM mais alto será suficiente para atrair criadores e suas comunidades e ajudar a mover o ponteiro de uma frente ainda mais importante para o negócio.
Sarandos admitiu que a Netflix “não está crescendo tão rápido quanto eu gostaria”. O consumo aumentou cerca de 2% no primeiro semestre de 2026. E nem mesmo a programação esportiva ao vivo, que ganhou nesta temporada da NFL um pacote de cinco jogos, parece ter força suficiente para alterar esse quadro.
Leia mais: A NFL pode crescer mais? O próximo embate está em quem define a moeda da audiência
A Netflix destina cerca de 5% de seu investimento anual de US$ 20 bilhões em conteúdo à programação ao vivo. Essa fatia, segundo o executivo, responde por aproximadamente 1% da audiência.
Até 2028, a Netflix deverá gastar US$ 20,9 bilhões em conteúdo, o maior orçamento entre os serviços de streaming, segundo projeção do eMarketer. A disputa, porém, ganhará uma nova escala com a entrada da Skydance, a empresa resultante da fusão entre Paramount e Warner Bros. Discovery.
Leia mais: Por que o streaming não vai salvar a fusão entre Paramount e Warner
O tamanho dessa nova ameaça ainda não foi dimensionado por Sarandos. “Na teoria, até agora, é um mais um”, disse ele, referindo-se à participação de mercado no streaming. “Então não sei se um mais um é dois, se um mais um é um e meio ou se um mais um é três.”
Em 2025, dez grandes players foram identificados no cenário televisivo dos Estados Unidos. No próximo ano, esse número deverá cair para seis após a conclusão da aquisição e a integração completa do Hulu ao Disney+.
O analista Rob Sheard recorreu à Blue Ocean Strategy para descrever esse cenário. W. Chan Kim e Renée Mauborgne resumem o problema com uma metáfora: “No oceano vermelho, diferenciação custa dinheiro.”
E aqui, uma ironia adicional: o vermelho que batiza a teoria também é a cor que a Netflix transformou em símbolo do conteúdo pago sob demanda.
No evento que reuniu a nata de Hollywood (decadente?) diante dos predadores das empresas de tecnologia que passaram a disputar seu território, Sarandos deixou um recado para o mercado.
A Netflix não pretende abrir espaço para uma frente gratuita capaz de canibalizar seu produto principal, por mais que siga o establishment, leia-se YouTube, um concorrente que já ocupa um território grande demais para ser ignorado.
Leia mais: O YouTube virou establishment. E agora precisa defender seu status quo
O preço de cada assinante
Ao reproduzir a conversa entre Lucas Shaw e Sarandos, o The Hollywood Reporter lembrou da época em que a Netflix corria para se tornar a HBO da Warner Bros., antes que a HBO se tornasse a Netflix, como Sarandos disse, em uma frase que ficou famosa, em 2012, quando era diretor de conteúdo da empresa de streaming.
“Hoje, parece que a Netflix mira o YouTube de maneira semelhante”, ironizou a reportagem.
Ao descartar qualquer camada gratuita, Sarandos protege uma estrutura que combina mensalidade e publicidade. E não é uma questão apenas do risco de “matar o negócio principal”, como o executivo insinuou.
As ações da Netflix caíram cerca de 8% após a divulgação dos resultados em 16 de julho, apesar da receita de US$ 12,6 bilhões, alta de 13%, e do lucro por ação um centavo acima do esperado. O que incomodou os investidores foi a projeção mais fraca de receita para o terceiro trimestre e a decisão de divulgar dados de engajamento de audiência apenas uma vez por ano, em vez de duas.
Na época, Alex Brownstein adicionou outro ponto à discussão. Segundo o analista, o negócio de publicidade ainda precisa fechar uma diferença importante dentro da própria Netflix.
Greg Peters, co-CEO da companhia, chama esse gap de ARM, ou receita média por membro. Um assinante do plano com anúncios de US$ 8,99 ainda gera menos receita para a empresa do que aquele que paga o preço integral do plano sem publicidade.
Questionado na ocasião sobre como pretendia ampliar a publicidade, Peters tratou essa lacuna como uma oportunidade de receita ainda não capturada. Segundo ele, o ARM dos dois planos está se aproximando, e a estratégia passa por tornar cada assinante do plano com anúncios mais valioso
Conforme recordou-se Brownstein, isso está muito distante de onde a Netflix começou. Em 2015, Reed Hastings afirmou categoricamente que “não haverá publicidade chegando à Netflix. Ponto final”. No início de 2022, a empresa perdeu assinantes pela primeira vez em uma década, suas ações despencaram e a posição mudou completamente em poucos meses.
A Netflix lançou um plano com anúncios de US$ 6,99 em novembro daquele ano e contou com a Microsoft para vender e operar a publicidade. Desde então, internalizou a operação, criou sua própria plataforma de anúncios, elevou o preço do plano para US$ 8,99 e levou a receita publicitária para cerca de US$ 1,5 bilhão em 2025. A meta para este ano está próxima de US$ 3 bilhões.
A publicidade passou de uma linha que Hastings havia traçado no chão para se tornar parte da história de crescimento da Netflix em apenas três anos, frisou Brownstein.
O plano com anúncios custa US$ 8,99 por mês, contra aproximadamente US$ 18 do plano padrão sem publicidade. Para igualar a receita de um assinante sem anúncios, a Netflix precisa gerar cerca de US$ 9 adicionais em publicidade por mês.
Agora entra a conta do lado publicitário
Considerando o CPM de US$ 30 usado por Brownstein como referência, seriam necessárias cerca de 300 impressões por assinante ao mês para fechar essa diferença.
A Netflix exibe aproximadamente quatro a cinco minutos de publicidade por hora. A partir das contas feitas pelo analista, 300 impressões equivalem a cerca de 37 horas de consumo com anúncios por mês, ou pouco mais de uma hora por dia.
O assinante médio da Netflix, segundo a própria empresa, assiste próximo de duas horas por dia. Estimativas independentes, como Nielsen e MoffettNathanson, colocam o consumo nos Estados Unidos mais próximo de uma hora e meia.
Peters chama essa diferença de “receita não realizada”. As impressões necessárias para fechar a lacuna já estão sendo consumidas. A questão é quanto dessa atenção a Netflix consegue transformar em publicidade.
Quantas alavancas ainda estão na mesa
Na semana que antecedeu a conferência da Bloomberg, Hernan Lopez escreveu que a Netflix ainda “guarda alavancas de receita” pouco exploradas. O compartilhamento de senhas e a publicidade são exemplos de frentes que a empresa transformou em negócio depois de anos mantendo-as à margem da estratégia.
Leia mais: A próxima Netflix exige revisitar uma decisão de 2007 (Parte 1)
O acordo com a TF1, na França, destacado pelo analista aponta para outra possibilidade. Com três meses de dados, a parceria começa a funcionar como um laboratório para uma estratégia de plataforma que combina conteúdo próprio, canais e distribuição dentro do mesmo ambiente.
A Netflix também testa seu produto de vídeo vertical, ainda concentrado em clipes, seguindo uma trajetória semelhante à de outros streamings.
A ambição pode ser maior do que encontrar mais uma forma de vender publicidade.
No fim de agosto, o New York Times revelou que executivos da Netflix discutiram a possibilidade de disponibilizar serviços de terceiros dentro do próprio aplicativo. Peacock e Fox One estariam entre as alternativas avaliadas.
Ainda não está claro se a Netflix venderia as assinaturas desses serviços ou incorporaria parte de seus conteúdos à plataforma.
O ponto levantado pelo The Verge ao repercutir a notícia amplifica a discussão. Se o público vai circular cada vez mais entre diferentes provedores à medida que os direitos mudam de mãos, por que não colocar conteúdos concorrentes dentro da mesma plataforma e aumentar as chances de capturar a próxima hora de atenção desse espectador?
A próxima disputa da Netflix não será necessariamente por uma nova assinatura, nem pela gratuidade que Sarandos rejeita. O desafio está em fazer com que o usuário tenha cada vez menos motivos para sair de sua plataforma.
Nesse cenário, o concorrente mais perigoso pode continuar sendo justamente aquele que a Netflix insiste em tratar como establishment.
