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Durante o “Power Players”, evento realizado pela Bloomberg no último dia 11, Jay Marine foi questionado sobre por que o Prime Video tem “muito futebol fora dos Estados Unidos” e poucas propriedades no país, justamente quando Copa do Mundo, Premier League e MLS “estão chegando”.
A provocação de Lucas Shaw, em entrevista publicada dois dias depois, foi suficiente para o chefe de esportes da Amazon admitir que a Copa de 2030 está no radar da plataforma. “Estamos de olho nisso”, respondeu ao jornalista, sinalizando que o torneio poderia incrementar o portfólio bilionário de direitos esportivos da plataforma.
Se confirmado, a Amazon se juntará à corrida ao lado de Netflix, Disney e YouTube, que também demonstraram interesse em desafiar a Fox pela transmissão do Mundial no país, como mostrei aqui em julho.
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Leia mais: A disputa pela Copa de 2030 revela uma nova precificação para os direitos esportivos
Com um gasto anual estimado em US$ 3,8 bilhões em direitos esportivos pela Ampere Analysis, o Prime Video não economiza para usar o esporte como amplificador de uma base que, segundo Marine, já supera 315 milhões de espectadores mensais em todo o mundo, dos quais 130 milhões estão nos Estados Unidos.
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O “acho que não chegamos a divulgar isso”, usado pelo executivo veterano como despiste, não esconde o quão custoso os esportes são para uma plataforma que despendeu, só em 2025, mais de US$ 22 bilhões em programação de entretenimento, incluindo filmes, séries, música e podcasts.
“Os esportes têm um valor único. Infelizmente, não sou o único que sabe disso, então eles também são excepcionalmente caros.”
Por aqui, Daniela Beyruti, presidente do SBT, que ofereceu R$ 150 milhões pelos direitos da Copa do Brasil e perdeu a disputa com a Globo, é outra executiva de mídia que tem plena noção de quão onerosas se tornaram as propriedades esportivas, tratadas como o último baluarte da indústria.
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Na última semana, em conversa com o jornalista Flávio Ricco, Beyruti pediu “a união do setor para enfrentar a inflação dos direitos esportivos”. Segundo ela, “agora a concorrência não é mais entre nós (televisões)”, uma vez que a disputa envolve as “milhares de ofertas que vêm das plataformas e do YouTube”.
A projeção citada pelo especialista Michael Beach sobre a qual escrevi na semana passada aponta crescimento anual de 3,8% nos custos dos direitos entre 2025 e 2029.
Há dois meses, esse cenário parecia menos preocupante para Beyruti. Ao comemorar o alcance de mais de 101 milhões de pessoas com a cobertura multiplataforma da Copa, a executiva afirmou que o esporte seria a “prioridade absoluta do canal”.
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A conta desse discurso aparece no próprio portfólio (bem restrito) do SBT. A Copa do Brasil ficou pelo caminho, a Sul-Americana sai da programação a partir de 2027 e a Champions League corre risco de seguir o mesmo destino no segundo semestre do ano que vem caso não chegue a uma renovação para o sublicenciamento com a Paramount.
Ou seja, o SBT conclama por uma união do setor justamente quando se vê com menos ativos esportivos à disposição e uma posição mais frágil na disputa por direitos.
O apelo beira o desespero quando feito com a desfaçatez de quem responde a um processo movido pela N Sports por uma dívida de R$ 40 milhões relacionada ao não repasse de parte das receitas publicitárias garantidas pelo acordo de cooperação para a Copa deste ano.
Em julho, contei como a plataforma, que tinha Galvão Bueno entre seus sócios, colocou a competição no colo do SBT por meio de um formato de consórcio.
Leia mais: A Copa revelou um terceiro caminho para a mídia esportiva brasileira
A defesa de uma frente comum entre os compradores tradicionais de direitos esportivos também aparece poucos dias depois de Amazon, Netflix e YouTube se unirem para criar a Streaming Access and Choice Alliance, a SACA, uma coalizão de lobby articulada pela TechNet em Washington.
O grupo pretende defender políticas favoráveis ao streaming e à liberdade das plataformas para disputar conteúdo, incluindo esportes e eventos ao vivo.
Fica a pergunta: por que a entrevista não abordou a pendência com a N Sports e o lobby das big techs no contexto desse apelo?
Por isso, classifico a história como uma construção forçada para ganhar manchete.
O medo de errar
Ao longo da Copa, em meio à polarização do embate entre Globo e CazéTV, escrevi que o verdadeiro concorrente da mídia legada não era o canal de Casimiro. O desafio atendia por outro nome, Google, e pela maneira como seu ecossistema passou a mediar a relação entre fãs e esporte na era da fragmentação do conteúdo.
Aqui, é preciso incluir as demais big techs, especialmente Netflix e Amazon, cujas estratégias para desafiar o YouTube foram analisadas por mim nos últimos dois meses.
Leia mais: O pós-Copa do Prime Video e o jogo da encontrabilidade
Na semana passada, trouxe para esta coluna o ensaio mais recente de Evan Shapiro, no qual ele afirma que a indústria está cada vez mais distante das necessidades de seus consumidores.
Leia mais: Netflix e o dilema da incrementalidade ( Parte 2)
A crítica mira também as dinastias que controlaram empresas de mídia por décadas e a ausência de conselhos capazes de questionar decisões tomadas dentro dessa mesma bolha.
Leia mais: A “endogamia corporativa” da Globo e quem precifica seus direitos esportivos
Os últimos acontecimentos na frente esportiva do SBT ajudam a ilustrar uma tese diferente, apresentada por Ian Whittaker ao repercutir o texto de Shapiro. Para o analista, o problema pode estar menos na composição dos conselhos e mais no medo de tomar decisões que escapem ao consenso.
“Os conselhos não são cegos. Eles têm medo e, racionalmente, há motivos para isso”, escreveu Whittaker.
Para explicar esse comportamento, ele recorre a John Maynard Keynes. Em The General Theory of Employment, Interest and Money, publicado em 1936, o economista escreveu que “é melhor para a reputação fracassar de maneira convencional do que ter sucesso de maneira não convencional”.
Whittaker leva esse raciocínio para a transformação da mídia, sinalizando que o medo não elimina a tomada de risco, apenas a adia.
Em meio à ascensão do digital, a indústria evitou pequenas apostas para acompanhar a mudança de fora. O problema aparece quando a transformação já não permite escolhas graduais e exige uma resposta de escala muito maior, tomada tarde e em condições menos favoráveis. Foi assim, na leitura do analista, com a guinada para o streaming.
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A mídia tradicional passou anos testando os limites do novo modelo enquanto preservava estruturas construídas em torno da televisão. Quando as plataformas ganharam escala suficiente para alterar a disputa por audiência, distribuição e direitos, a adaptação deixou de ser uma sequência de pequenas decisões.
O streaming também mudou a escala dessa discussão. A decisão de esperar pode fazer sentido enquanto os concorrentes disputam o mesmo mercado em condições semelhantes. Quando entram em cena empresas com capacidade financeira muito maior, o tempo de espera passa a ter outro custo.
E os números do SBT ajudam a dimensionar esse abismo de dinheiro.
O tamanho do cheque muda a conversa
Há uma dificuldade adicional para medir a capacidade de reação de uma emissora como o SBT. As demonstrações financeiras seguem o padrão contábil da Lei das S.A. e apresentam os resultados de forma agregada.
Quanto uma empresa gasta especificamente em direitos esportivos ou quanto uma determinada propriedade representa de sua receita não aparece, em geral, de forma aberta no balanço.
A parceria do SBT com a N Sports para a Copa do Mundo, por exemplo, foi estimada em cerca de US$ 25 milhões, aproximadamente R$ 134 milhões, pagos à FIFA. O faturamento anual da emissora é estimado entre R$ 1 bilhão e R$ 1,2 bilhão, segundo informações publicadas pelo mercado nos dois últimos anos.
O contraste fica maior quando a comparação deixa de ser feita apenas entre emissoras. Um estudo da Ancine estimou em R$ 69,7 bilhões o faturamento anual das plataformas de streaming no Brasil. Os dados indicam que a Netflix movimenta R$ 10,4 bilhões no país, o YouTube, R$ 6,5 bilhões, e o Amazon Prime Video, R$ 5,29 bilhões.
O SBT depende essencialmente da publicidade comercializada na televisão aberta. Netflix, YouTube e Amazon estão apoiados em negócios globais com múltiplas fontes de receita.
A Amazon registrou US$ 716,9 bilhões em vendas em 2025. O YouTube gerou US$ 40,4 bilhões apenas com publicidade, enquanto a Netflix fechou o ano com US$ 45,2 bilhões em receita.
Essa escala também aparece na forma como essas empresas gastam para disputar atenção. A Netflix destinou cerca de US$ 17,1 bilhões à produção e aquisição de conteúdo em 2025. O YouTube segue uma estrutura diferente, sem assumir o mesmo nível de investimento em grandes produções próprias e dividindo a receita publicitária com os criadores que abastecem sua plataforma.
São modelos econômicos distintos, sustentados por empresas com capacidades financeiras muito superiores às de uma emissora brasileira de televisão aberta.
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Tomando o faturamento anual estimado do SBT como referência, o YouTube chega a esse valor em aproximadamente 28 horas e a Netflix, em cerca de 36 horas.
Em minha primeira coluna de 2026, debati por que as big techs não redefiniram a mídia por uma evolução gradual do modelo anterior, mas por rupturas tecnológicas que lhes permitiram capturar atenção em escala global, reorganizar o mercado publicitário e deslocar parte relevante da audiência para novos ambientes.
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O esporte é um dos mercados em que essa transformação ganha uma dimensão particularmente concreta.
Os direitos esportivos concentram audiência, publicidade e distribuição em um mesmo ativo, enquanto os compradores chegam às disputas com estruturas financeiras, modelos de negócio e horizontes de investimento diferentes.
O mesmo contrato pode representar uma exposição relevante por vários anos para uma emissora e caber em uma estratégia mais ampla de aquisição e retenção de usuários de uma empresa global. O peso do erro muda de acordo com quem está sentado à mesa e com a capacidade financeira de carregar o compromisso até o fim do contrato.
Esperar também tem um preço. E ele não é igual para todos.
