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Ao completar um ano neste mês, a GE TV contabiliza 300 transmissões ao vivo, alcançou 38 milhões de pessoas por mês no YouTube e acumulou mais de 600 milhões de horas consumidas.
Em seu primeiro ano, o canal exibiu nove propriedades diferentes, de Brasileirão e Copa do Brasil a vôlei, NFL e surfe. Os dados divulgados pela Globo na semana passada vêm na sequência da reestruturação anunciada no início do mês, que agora organiza o canal em 11 diretorias.
A dimensão desse alcance, balizada pelas métricas do YouTube para fazer vista ao mercado publicitário, coloca em xeque uma premissa defendida por quem, até então, tinha a responsabilidade de chancelar as compras de direitos.
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“Existe uma grande diferença entre somar alcance ou cliques e unir o país.”
Assim respondeu Manuel Belmar ao InvestNews no contexto da reportagem publicada no início da Copa, que se propôs a debater como a Globo abdicava de uma “compra de tudo” por uma “estratégia seletiva” para “defender o valor da TV aberta”.
Belmar foi um dos três executivos desligados pela Globo no último dia 4. Após 23 anos na empresa, o CFO (diretor financeiro) e diretor de Produtos Digitais entra em um processo de transição até fevereiro.
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O estopim foi a aquisição de metade dos jogos do Mundial deste ano e o impacto dessa decisão em meio à guerra declarada contra a CazéTV.
No comunicado oficial divulgado dias depois dos vazamentos sobre as demissões, Paulo Marinho tentou estancar a crise de imagem e informou categoricamente que a palavra final sobre os direitos da Copa foi do Conselho de Administração.
O presidente do Grupo Globo é apontado como o elo enfraquecido na disputa de poderes, alcunhada de “Casamento Vermelho” pela imprensa especializada, em referência ao famoso e sangrento episódio de Game of Thrones.
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Dos nove membros do conselho, cinco são da família Marinho.
Em seu ensaio mais recente, Evan Shapiro escreveu que existe uma “endogamia corporativa” responsável por fazer uma indústria “se tornar cega às necessidades de seus consumidores”.
“Se quisermos saber o que destruiu a mídia tradicional, não devemos olhar para as grandes empresas de tecnologia, mas sim para nós mesmos.”
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A crítica contempla a disrupção geracional que assolou a mídia legada e ataca as oligarquias formadas no entorno dos negócios. Com seu sarcasmo peculiar, Shapiro diz que não há “ninguém na sala” que tenha crescido fora da bolha para questionar as decisões tomadas sob um viés “dinástico de privilégio absoluto.”
Um dos pontos colocados pelo analista é a cultura da mídia corporativa centrada no diretor financeiro.
Nos últimos meses, escrevi três artigos apoiados na tese de Josh Stein e sua defesa de tratar os direitos esportivos como títulos de dívida, e não como custo de marketing ou investimento em mídia. A teoria foi levada a cenários distintos, da Disney/ESPN global à N Sports e ao Prime Video.
Leia mais: A disputa pela Copa de 2030 revela uma nova precificação para os direitos esportivos
Agora, chegou a vez da Globo, no ápice de sua crise interna.
Para decifrar esse caso, convidei Stein para uma análise que parte dos R$ 3,09 bilhões registrados pela emissora em direitos de exibição e transmissão em 2025 e do impacto de precificar esse ativo diante da audiência angariada.
O preço do direito
Nas demonstrações financeiras da Globo Comunicação e Participações S.A. referentes ao exercício encerrado em 31 de dezembro de 2025, os gastos e compromissos com direitos esportivos estão contabilizados na rubrica “Direitos de exibição e transmissão”.
Isso significa que os direitos recém-adquiridos posteriormente para a Copa do Brasil, no ciclo de 2027 a 2030, não entram nessa análise. O novo acordo foi dividido em três pacotes, com TV aberta no primeiro, SporTV, Premiere e GE TV no segundo e melhores momentos no terceiro.
As informações gerais do balanço destacam que a liderança do pilar de esportes da Globo se sustentou na aquisição e manutenção dos direitos de transmissão de grandes eventos, entre eles Copa do Mundo da FIFA, Jogos Olímpicos, Série A do Campeonato Brasileiro e Campeonatos Estaduais.
Há uma ressalva importante. O relatório consolida os direitos esportivos com outros conteúdos adquiridos de terceiros, como filmes e séries. A publicação também não abre o valor de cada contrato esportivo individualmente, seja por clube, competição ou federação.
O saldo consolidado de direitos de exibição e transmissão passou de aproximadamente R$ 1,76 bilhão em 2024 para R$ 3,09 bilhões em 2025. Um aumento de 75,2%, equivalente a R$ 1,33 bilhão, em apenas um ano.
Conforme observou Stein, a Nota 2.10 das demonstrações financeiras de 2025 reconhece os direitos de exibição e transmissão como ativos, apropria seus custos à medida que as transmissões acontecem e registra perdas quando a receita esperada fica abaixo do valor contábil.
“Custo fixo, prazo fixo e um teste de receita que dispara uma perda.”
É a partir daí que ele propõe uma mudança de lente. “Isso é um título de dívida.”
Na leitura do fundador e CEO da The Attention Capital Corporation, a Globo assume o compromisso com FIFA ou CBF, paga o equivalente ao cupom e recupera esse desembolso por meio da publicidade, cuja capacidade de geração de receita depende da audiência.
No ciclo pós-pandemia, os direitos esportivos chegaram a contribuir para um prejuízo líquido anual de R$ 173 milhões na Globo, com impacto negativo de R$ 503 milhões relacionado aos direitos de transmissão.
Após as perdas provocadas pelo adiamento da Copa e pela renegociação do contrato com a FIFA, a Globo optou por transmitir 55 dos 104 jogos do Mundial de 2026. Para Stein, a decisão representa uma escolha financeira disciplinada.
“Qualquer CFO chamaria isso de gestão disciplinada de passivos.” Na avaliação dele, a Globo precificou corretamente o direito.
O ponto levantado por Stein está justamente no que acontece depois da assinatura do contrato. O valor de um direito não termina no preço pago por ele. Existe uma segunda precificação, relacionada à capacidade de transformar aquele ativo em audiência e, a partir dela, em receita publicitária.
É nesse descompasso que ele identifica o problema da estratégia da empresa.
“A Globo administrou o passivo e precificou incorretamente a garantia.” No vocabulário do crédito, segundo ele, são duas tarefas distintas. É possível ter disciplina para negociar o valor de um direito e ainda assim errar na avaliação do ativo que dará sustentação ao retorno.
A audiência, nesse caso, funciona como garantia do direito.
O tamanho da exposição
Esse é o balanço que a Globo carregou até a Copa. Em 2025, a receita líquida cresceu 11%, para R$ 18,3 bilhões, enquanto o EBITDA avançou 57% e a margem passou de cerca de 9,5% para 13,4%.
Ao mesmo tempo, o resultado com instrumentos financeiros caiu de R$ 2,76 bilhões para aproximadamente R$ 767 milhões, o lucro líquido recuou cerca de 25% e a Globo antecipou R$ 2,83 bilhões em dívidas.
Para Stein, a combinação deixa uma exposição maior aos direitos. O saldo registrado no balanço cresceu 75% em um ano, de R$ 1,76 bilhão para R$ 3,09 bilhões, enquanto a publicidade responde por 68% da receita. É justamente a linha mais dependente do comportamento da audiência.
A Globo não divulga quanto paga por cada contrato individual, o que impede um investidor externo de precificar cada ativo separadamente. A análise precisa partir do conjunto. É assim que Stein propõe ler a carteira, como uma mesa de crédito avaliaria um portfólio de títulos de dívida.
Um campeonato nacional disputado todos os anos se aproxima mais de uma anuidade do que de um troféu. É assim que Stein enxerga esse tipo de ativo, cujo valor, no mercado financeiro, é determinado pelo fluxo que consegue gerar ao longo do tempo.
A forma como a Globo reorganizou a área de direitos oferece uma pista de como essa conta passou a ser tratada dentro da companhia.
Paulo Marinho explicou que a fusão das áreas de Distribuição e Direitos em uma diretoria única foi feita para tornar a empresa mais ágil. A nova estrutura integrada elimina barreiras entre a aquisição de conteúdo e sua distribuição pelas plataformas do grupo.
Na leitura de Stein, a reorganização aproxima os direitos esportivos da distribuição e os separa da operação de conteúdo. A estrutura da companhia passa, assim, a refletir a natureza financeira desses ativos e a necessidade de avaliar tanto o compromisso assumido quanto o retorno que ele pode produzir.
A síntese vem na pergunta que Stein deixa para quem estiver sentado à mesa de negociação.
“Quem está precificando o direito e quem está precificando a audiência?”
Quem está na sala quando a audiência muda
Na carta enviada aos colaboradores em que anunciou as mudanças, Paulo Marinho destacou como diretriz estratégica a ampliação da presença em diferentes plataformas e a aceleração do crescimento no digital, com o objetivo de fazer o conteúdo chegar ao público onde ele prefere consumi-lo.
A estratégia também busca rejuvenescer a base de usuários e dialogar com novos públicos que têm nas mídias digitais e nas redes sociais seu principal ambiente de consumo.
A idade dos nove integrantes do Conselho de Administração da Globo varia entre 40 e 78 anos, em uma composição que reúne executivos veteranos e os herdeiros mais jovens da família Marinho.
Os Baby Boomers são maioria no Conselho de Administração da Globo, ocupando cinco das nove cadeiras. Há ainda três integrantes da Geração X e apenas um Millennial.
No ano passado, quando entrevistei Shapiro, ele fez uma provocação que acabou não entrando no artigo. O analista lembrou que dois terços da população da América Latina são Millennials ou mais jovens. No mundo, esse grupo representa 70% da população. E avisou:
Leia mais: Como a Economia da Afinidade está remapeando o poder na mídia
“Se você está tomando decisões sobre seu negócio de mídia e não tem Millennials e Geração Z na sala, você vai se prejudicar.”
No ensaio de duas semanas atrás, citado na abertura deste artigo, Shapiro também questiona a nostalgia em torno da chamada dinastia da mídia. A tese é que parte da geração que construiu esses negócios prosperou em um período de abundância, quando audiência, distribuição e modelos de negócio estavam mais previsíveis.
O cenário mudou, e a experiência acumulada nesse ambiente pode não ser suficiente para interpretar um mercado em que novos públicos, plataformas e formas de consumo redefinem o valor do conteúdo.
É por isso que ele clama para que se “pare de lamentar a dinastia”.
No fim, a próxima compra de direitos terá de considerar mais do que o valor do contrato. O preço pago será apenas o ponto de partida para medir o retorno de um ativo sustentado por uma audiência que muda de plataforma, de hábito e de geração.
