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Ter uma meta não significa ter um plano.
Trabalhando com líderes de escritórios de assessoria, chegamos a uma pergunta simples que mudou a qualidade da discussão:
A soma das ações comerciais planejadas é matematicamente suficiente para entregar a meta?
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Parece óbvio. Mas tente responder.
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Imagine que seu escritório queira captar R$ 50 milhões em determinado período. De onde, exatamente, virão esses R$ 50 milhões?
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Quanto virá de novos clientes e quanto virá da base atual? Quantas oportunidades precisam ser geradas? Quantas primeiras reuniões serão necessárias? Qual é a taxa de conversão histórica? Qual o ticket médio esperado?
Quando começamos a responder essas perguntas, deixamos de falar apenas de meta e começamos a fazer a engenharia reversa do resultado.
Resultado é consequência
Uma das premissas que mais trabalhamos no Método O Mínimo Esforço® é justamente essa: se quero determinado resultado, preciso voltar algumas casas e descobrir quais esforços são capazes de produzi-lo.
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Se preciso de novos clientes, quantas reuniões preciso realizar? Para realizar essas reuniões, quantas oportunidades preciso gerar? Para gerar essas oportunidades, quantas abordagens, indicações ou ações de relacionamento serão necessárias?
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E quais são as minhas taxas reais de conversão entre cada etapa?
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Não se trata de prever o futuro com exatidão. Trata-se de transformar um objetivo distante em algo executável hoje.
Um plano comercial consistente precisa conectar indicador de resultado e de esforço e ação.
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O erro de começar pela ação
É comum começar o planejamento comercial perguntando: “O que vamos fazer este mês?”
E então aparecem as ideias: evento, campanha, prospecção, parceria, indicações, ações com a base.
Mas a ação deveria ser consequência de uma pergunta anterior:
Qual resultado precisamos produzir e quais esforços precisam acontecer para produzi-lo?
Um evento, por exemplo, não deveria entrar no plano apenas porque parece uma boa iniciativa.
Quantas pessoas precisam participar? Quantas têm o perfil desejado? Quantas devem aceitar uma reunião? Qual é a conversão esperada? Qual é o ticket médio?
Agora podemos estimar quanto aquela ação efetivamente pode contribuir para a meta.
O plano comercial deixa de ser uma coleção de boas ideias e passa a ser um sistema de causa e efeito.
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Da meta anual para a segunda-feira de manhã
Esse talvez seja o ponto mais importante.
Uma meta de captação diz ao assessor onde ele precisa chegar. Mas não diz o que ele precisa fazer às 9 horas da manhã de uma segunda-feira.
É preciso transformar resultado em esforço.
Quantas novas conversas? Quantas primeiras reuniões? Quantas propostas? Quantos pedidos de indicação? Quantas reuniões com a base?
É no nível operacional que o jogo acontece.
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Faça um teste com o seu plano
Pegue a meta comercial do seu escritório e depois esconda esse número.
Olhe apenas para as ações previstas, os volumes, as conversões esperadas, os tickets e os responsáveis.
Agora tente fazer o caminho inverso:
Se eu não soubesse qual é a meta e olhasse apenas para o plano de execução, conseguiria reconstruir aproximadamente o resultado que o escritório pretende entregar?
Se a resposta for sim, existe coerência entre objetivo e execução.
Se a resposta for não, talvez você tenha uma meta e uma lista de atividades, mas ainda não tenha um plano comercial suficiente.
Crescimento não começa quando definimos quanto queremos crescer. Começa quando conseguimos traduzir esse número nos esforços que precisam acontecer no dia a dia para torná-lo possível.
