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A trajetória de Luiz Cezar Fernandes, sócio-fundador do Banco Garantia e do Banco Pactual, foi marcada por operações estruturadas, reestruturações de empresas em crise, investment banking e uma disposição para avançar em negócios que, segundo ele próprio, muitas vezes eram conduzidos de forma intuitiva.
“Não tinha estudo, valuation, nada disso”, explicou. Cezar conta que muitas vezes usava apenas uma folha de papel e conversava diretamente com os bancos. Em entrevista ao podcast Stock Pickers, apresentado por Lucas Collazo, o empresário relembrou bastidores das negociações do setor financeiro e detalhou como solucionava pendências de grandes instituições.
A estratégia de Cezar surgiu a partir de uma percepção sobre o mercado: havia bancos com recursos e empresas com problemas, mas faltavam estruturas capazes de conectar os dois lados.
“O meu mercado eram os bancos. Os grandes bancos eram nossos clientes. Pessoa física e pessoa jurídica estavam lá abandonadas. Aí veio a depreciação, vieram os problemas, e perguntavam: ‘Como é que resolve isso aqui?’. Eu comecei a resolver para os bancos os pepinos que eles tinham”, disse Fernandes.
Essa atuação na resolução de gargalos financeiros permitiu ao executivo estruturar operações de grande porte para viabilizar projetos de infraestrutura e reorganizar companhias endividadas.
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De financiamentos de infraestrutura a reestruturações
Um dos primeiros negócios citados por Cezar foi o financiamento da construção de uma ponte no Espírito Santo. A operação surgiu depois que um cliente apresentou a necessidade de levantar US$ 150 milhões para a obra. Sem um modelo pronto, ele procurou bancos para formar a estrutura.
“Eu não sabia o que fazer com isso. Cheguei e comecei a ligar para o mercado de bancos, e todo mundo estranhou, porque banco não falava com banco. Botei em pé a operação, e a ponte está lá até hoje”, lembra.
A experiência foi repetida em uma operação envolvendo a Telebras, que na época controlava as empresas de telefonia dos Estados. Cezar conta que conseguiu US$ 145 milhões para financiar investimentos nas companhias estaduais.
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A atuação também levou o executivo a ser procurado para resolver problemas de empresas em dificuldades. Cezar citou a Tupy (TUPY3) e a Lacta entre as reestruturações em que adotou uma postura intervencionista, chegando a participar diretamente da troca de gestores e da reorganização das companhias.
“Eu era metido mesmo. Eu chegava e tomava a chave da empresa na mão grande, sem ter nenhuma ação”, disse.
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Na Lacta, a negociação envolvia uma disputa entre os acionistas e uma opção de venda que, segundo Cezar, inviabilizava a operação. Ele explica que condicionou o negócio ao cancelamento da opção e chegou a ameaçar vender a companhia para a Nestlé.
“Eu ficava blefando”, brincou. A negociação terminou com a venda por US$ 660 milhões, ante uma proposta inicial de US$ 160 milhões. O próprio executivo reconhece que não havia uma metodologia tradicional por trás de suas decisões. “Era assim: eu não sabia o que fazer, fazia tudo empiricamente”, afirma.
A aposta na indústria e a perda de US$ 200 milhões
Com as limitações para avançar em algumas frentes dentro do banco, o empresário passou a fazer investimentos em sua pessoa física. O movimento levou a apostas na indústria e no setor de suco de laranja, nas quais tentou reproduzir a lógica de seleção que havia usado no mercado financeiro.
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“Só que eu cometi um erro mortal: eu achava que selecionar gente na indústria era a mesma coisa”, afirma. Segundo ele, a dinâmica dos profissionais do setor produtivo era diferente daquela encontrada no mercado financeiro.
Em uma das apostas, ele comprou uma indústria para modernizá-la, mas o mercado mudou e o produto perdeu espaço. “Comprei uma indústria obsoleta para transformar na mais moderna da época, mas o mercado sumiu”, diz.
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Depois, apostou na produção de suco de laranja por acreditar que o Brasil manteria uma vantagem nas exportações, mas estratégia também fracassou por outros motivos. “Quando o cartel se formou, eles falaram ‘banqueiro não vai entrar aqui’, e me quebraram”, afirma.
O prejuízo acumulado chegou a US$ 200 milhões. Para honrar as dívidas, Cezar vendeu suas ações do banco e quitou os compromissos. “Vendi as ações do banco, paguei todo mundo, não fiquei devendo para ninguém, não pedi recuperação judicial, nada, paguei todo mundo lá”, conta.
Na avaliação do banqueiro, o resultado poderia ter sido diferente se os investimentos tivessem permanecido dentro da estrutura do Pactual, onde seus sócios poderiam ter feito contrapontos às suas decisões.
