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Na minha última coluna, propus um exercício: verificar se a soma das ações comerciais planejadas é matematicamente capaz de produzir a meta desejada.
Agora quero acrescentar uma camada.
Porque seu plano pode fechar perfeitamente na matemática e, ainda assim, ser uma estratégia ruim.
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Não basta perguntar se uma ação consegue entregar o resultado. É preciso avaliar o risco de depender dela para entregar o resultado.
Vamos supor que seu evento entregue a meta
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Imagine que um escritório precise captar R$ 20 milhões e a equipe planeje um grande evento.
Fazemos a engenharia reversa: número de convidados, presença esperada, reuniões posteriores, conversão histórica e ticket médio.
A matemática fecha. O evento, sozinho, poderia produzir os R$ 20 milhões.
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Excelente?
Não necessariamente.
E se a adesão for menor que a prevista? E se menos participantes aceitarem uma reunião? E se a conversão cair? E se o dinheiro demorar mais para entrar?
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De repente, percebemos que possibilidade matemática e qualidade estratégica são coisas diferentes.
Você faria isso com a carteira do seu cliente?
Você provavelmente não recomendaria a um cliente concentrar todo o patrimônio em um único ativo apenas porque a expectativa de retorno é excelente.
Então por que concentrar toda a expectativa de crescimento do escritório em uma única iniciativa comercial?
Se praticamente toda a meta depende de um evento, uma parceria, um cliente, um canal ou uma campanha, talvez o problema não esteja na expectativa de resultado.
Está na concentração do risco de execução.
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Um plano mais robusto pode combinar diferentes alavancas: novos clientes via prospecção, indicações da base, desenvolvimento da carteira atual, eventos, parcerias e ações específicas de relacionamento.
Isso não significa sair adicionando iniciativas.
Cada ação precisa ter uma contribuição esperada para o resultado e uma razão clara para existir.
O objetivo não é fazer mais. É construir um plano menos vulnerável.
E existe outro risco: planejar algo que o time não consegue executar
Seu plano pode fechar matematicamente e estar razoavelmente diversificado.
Mas o time consegue executá-lo?
Imagine que os cálculos indiquem que cada assessor precisa realizar determinado número de abordagens, primeiras reuniões, pedidos de indicação e reuniões com a base por semana.
Perfeito no Excel. Agora abra a agenda.
Existe espaço real? Os responsáveis estão definidos? As listas estão disponíveis? Os rituais de acompanhamento existem? O esforço previsto cabe na capacidade operacional do time?
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Essa distinção é fundamental:
Esforço necessário não é necessariamente esforço executável.
Um plano que ignora capacidade de execução pode ser matematicamente impecável e operacionalmente impossível.
Planejamento também é gestão de risco
Quando falamos em gestão comercial, normalmente pensamos em meta, produtividade, conversão e resultado.
Eu acrescentaria outra palavra: risco.
Quão dependente seu resultado está de uma única ação? Quais premissas precisam se confirmar para o plano funcionar? O que acontece se a conversão ficar abaixo do esperado? Quanto do resultado depende de variáveis que seu time realmente controla?
Planejar não significa eliminar incerteza. Significa enxergá-la antes que ela apareça no resultado.
Faça um segundo teste
Na coluna anterior, a pergunta era:
As ações planejadas são matematicamente suficientes para produzir minha meta?
Agora acrescente outra:
Se uma das principais premissas do meu plano falhar, ainda tenho caminhos suficientes para chegar ao resultado?
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Se a resposta for não, talvez sua matemática esteja certa, mas sua estratégia ainda esteja frágil.
No Método O Mínimo Esforço®, direcionar melhor o esforço também significa entender onde estamos colocando nossa energia, quanto resultado esperamos dela e quão dependentes estamos de uma única aposta.
Porque um bom plano comercial não é apenas aquele que mostra como podemos chegar à meta.
É aquele que continua fazendo sentido quando a realidade não acontece exatamente como planejamos.
