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A controladoria apoiando o processo de disseminação da cultura na empresa

Ao tratarmos de gestão e desempenho organizacional devemos, naturalmente, levar em conta os aspectos relacionados ao comportamento individual e coletivo das pessoas na organização. Muitos são os conceitos, os estudos e as evidências científicas a esse respeito. Destaca-se, entre tantos, a cultura, suas origens e suas consequências.

Importante: os comentários e opiniões contidos neste texto são responsabilidade do autor e não necessariamente refletem a opinião do InfoMoney ou de seus controladores.

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(Shutterstock)

Ao tratarmos de gestão e desempenho organizacional devemos, naturalmente, levar em conta os aspectos relacionados ao comportamento individual e coletivo das pessoas na organização. Muitos são os conceitos, os estudos e as evidências científicas a esse respeito. Destaca-se, entre tantos, a cultura, suas origens e suas consequências.

A cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de símbolos, ritos, hábitos, posturas, modos de vida, que comunicam os valores e as crenças subjacentes da organização aos seus colaboradores, sendo que, em última instância, materializam o que seriam apenas ideias abstratas. Nesse âmbito é que os citados valores e crenças são, constante e ininterruptamente, transmitidos e retransmitidos de um colaborador para outro, formando-se, assim, um ciclo contínuo.

Esse processo de comunicação de crenças e valores, bem como a formação da cultura propriamente dita, pode-se dar de maneiras distintas. A primeira delas ocorre quando o proprietário, fundador ou responsável pela empresa contrata e mantem pessoas que pensem e sintam de forma similar à sua, ou seja, com crenças e valores semelhantes; esse é o momento de identificação de perfis de pessoas que possam contribuir com a organização. Um passo posterior é a socialização ou treinamento realizado para que as pessoas conheçam e possam incorporar aquilo que o empreendedor deseja, isto é, nesse momento as regras do jogo devem ficar transparentes de forma que todos saibam exatamente quais as expectativas de quem os contratou.

Fica evidente que a cultura na organização decorre do comportamento de seus líderes principais. Se eles forem autoritários, por exemplo, provavelmente formarão uma cultura na qual os funcionários não poderão participar das decisões, os objetivos da empresa não serão claramente conhecidos por eles e, por consequência, haverá um distanciamento hierárquico natural. Por outro lado, se os gestores responsáveis pela empresa demonstrarem, através de seus atos e de suas posturas, um processo participativo, a cultura que se criará permitirá a participação daqueles funcionários em várias questões, inclusive nas tomadas de decisões.

Portanto, quanto maior o número de pessoas que aceitarem, incorporarem e compartilharem os valores essenciais da empresa e apresentarem comprometimento com eles, mais forte será a cultura. A esse respeito, recomenda-se que, desde o início, os objetivos pessoais de cada indivíduo estejam fortemente alinhados aos objetivos organizacionais, a fim de que se alcance, conjuntamente, o sucesso.

A partir da cultura estabelecida na empresa, nascem a sua estrutura, as suas áreas, os papéis destinados às pessoas que nela atuam, entre outros elementos. A área de controladoria pode ser vista como aquela que existe para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacionais e a otimização do resultado. Mostra, também, relevante participação na formação, manutenção e mudança cultural, haja vista o seu papel de integrar as demais áreas da organização, reportando informações com base no constante monitoramento das ações executadas e de seus respectivos resultados. Executando essa função de monitoria, integração, e divulgação da informação, a controladoria contribui significativamente para o processo de disseminação de uma cultura oriunda dos desejos dos principais gestores e, com isso, otimiza o desempenho geral da empresa. 

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perfil do autor

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Luciane Reginato

​​ É professora da FEA/USP. Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, com imersão em pesquisa em Montreal/Canadá, e doutora em controladoria e contabilidade pela USP.

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Marta Grecco

Doutora em Administração de Empresas pelo Mackenzie com doutorado-sanduíche na Universidad de Salamanca (Espanha), mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP e graduada em Ciências Contábeis pela FEA-USP. Professora e pesquisadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da FIPECAFI e professora na FUNDACE e no CRC-SP.

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Valdir Domeneghetti

Mestre em Administração pela FEA-RP/USP. Especialista pela FIPECAFI/USP em Auditoria Interna e também em Gestão de Negócios de Atacado. Graduado em Administração. Funcionário do Banco do Brasil por 26 anos tendo atuado nas redes de Atacado/Varejo e Auditoria Interna.

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Paschoal Russo

Doutor em Ciências Contábeis e Controladoria pela FEA / USP, Mestre em Ciências Contábeis pela FECAP (Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado), MBA em Finanças pela FIA (FEA/USP) e Graduado em Engenharia Industrial Mecânica pelo Centro Universitário da FEI de São Bernardo do Campo - SP. É professor da FIPECAFI (FEA / USP) e da FIA.

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Fipecafi

Fundada em 1974, a Fipecafi - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras - é hoje uma das principais instituições de ensino e pesquisas do segmento de contabilidade, finanças, auditoria e atuária. Ligada ao departamento de contabilidade e atuária da FEA/USP, oferece cursos de graduação, pós-graduação, MBA, mestrado profissional, extensão, educação executiva, e-learning e In Company.

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Ana Braun Endo

Jornalista, especialista em Marketing e mestre em Comunicação pela Universidade Metodista de São Paulo. É doutoranda em Ciências da Comunicação pela ECA/USP e em Gestão da Informação pela Universidade nova de Lisboa. É professora convidada em programas de pós-graduação lato sensu e consultora de marketing educacional na FIPECAFI/FEA-USP e na PUC-Campinas.

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Wellington Rocha

Bacharel em Contabilidade pela Universidade de São Paulo. Mestrado e doutorado em Controladoria e Contabilidade, também pela USP, com foco em Gestão Estratégica de Custos. Formado pela Harvard Business School em aplicação do Método do Caso no ensino de Administração. É coordenador do Laboratório de Gestão de Custos da USP e membro do corpo docente do Departamento de Contabilidade e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. É também autor ou coautor de 46 artigos publicados em periódicos e mais de 40 trabalhos apresentados em congressos nacionais e internacionais. Apresentou mais de setenta palestras no Brasil e no exterior.

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