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Você faz um pedido pelo celular em um domingo à noite. Segunda é feriado. Na terça, a encomenda chega à sua casa. Isso se tornou tão comum que já não causa estranhamento.
Há dez anos, se você comprasse algo em uma sexta-feira à noite, provavelmente só receberia o produto na semana seguinte.
Hoje, já são 94 milhões de brasileiros realizando cerca de 435 milhões de compras online por ano. Em 2025, o comércio eletrônico movimentou R$225 bilhões, impulsionado por uma conveniência simples: quero agora e recebo amanhã.
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Mas existe um problema que ninguém vê ao abrir o aplicativo. Por trás de um frete de R$20, há uma conta que muitas vezes não fecha.
A matemática que ninguém explica
Você compra um produto por R$ 100. Paga R$ 20 de frete. Recebe em 24 horas.
Do seu lado, parece um preço justo. Do lado de quem entrega, esses R$ 20 precisam cobrir combustível, pedágios, salários, manutenção de frota, seguros, roubos de carga, mercadorias danificadas, devoluções e erros de endereço.
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Tudo isso sem comprometer a margem necessária para manter a operação funcionando.
A margem média de uma operadora logística no Brasil gira em torno de 4% a 10%. Para sustentar operação de qualidade, crescimento, tecnologia e ainda ter lucro para investir? Você precisa de ao menos 15%. Essa lacuna não é detalhe. É a diferença entre ter negócio ou ter falência em câmera lenta.
O paradoxo do crescimento sem disciplina
Aqui está o grande dilema que poucos operadores conseguem resolver. Quanto mais pedidos você recebe, mais parece que você ganha dinheiro, certo? Lógica simples. Só que na prática não é bem assim quando você não tem estrutura clara.
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É como tentar reparar um carro enquanto está dirigindo em alta velocidade. Cada novo pedido adicionado sem otimizar como está operando hoje traz complexidade exponencial.
Mais motoristas são contratados, aluga-se mais espaço em centros de distribuição, além da compra ou aluguel de mais frota.
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Mas se você não sabe exatamente quanto tempo uma separação deveria levar, se seus motoristas estão fazendo rotas que seriam metade do tamanho com planejamento melhor, se você está perdendo 5% do faturamento com avaria e extravio, então cada pedido novo drena margem.
O mercado logístico brasileiro conta com cerca de 250 mil operadores. Ao contrário do que muitos imaginam, não é uma indústria concentrada.
Trata-se de um setor altamente fragmentado, no qual praticamente qualquer empresa com alguns caminhões acredita poder competir.
Quanto maior a fragmentação, maior a pressão por preço. E quanto maior a pressão por preço, mais decisiva se torna a eficiência operacional.
Os furos que ninguém vê
Quando um pedido é recebido, ele passa por seis etapas até chegar à porta do cliente. Cada uma delas é um ponto onde “dinheiro some”. Começa no recebimento: aquela mercadoria chega danificada porque ninguém conferiu direito.
Depois vem a separação no centro de distribuição: a estrutura é bagunçada, não há separação por zona de entrega e surgem gargalos em horários de pico.
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Na roteirização, ainda feita manualmente em muitas operações, quilômetros extras são percorridos diariamente sem necessidade. Na expedição, cargas mal distribuídas aumentam o risco de avarias. Durante o transporte, trânsito, desvios de rota e falta de monitoramento comprometem a eficiência.
Já na entrega, endereços incorretos ou ausência do cliente geram tentativas adicionais e devoluções.
Nenhum desses problemas parece grave quando analisado isoladamente. Mas todos representam vazamentos de margem.
Quando somados, explicam por que tantas operações permanecem presas em margens de 10% quando poderiam operar próximas de 15%. O problema raramente está na falta de demanda. Está na ausência de visibilidade sobre onde estão as perdas.
A solução que funciona (e os números que comprovam)
Depois de trabalhar com vários operadores que enfrentam esse problema, descobri que ganhos de 5% a 10% em eficiência são totalmente realistas. Não é magia. É o desenho de operação.
Você se reúne com o time, mapeia os tempos e movimentos de cada etapa, define qual é a separação correta num centro de distribuição, otimiza a roteirização, planeja quem você precisa contratar em cada semana e entende quais são as causas reais de perda e dano.
Os números são ousados, mas são operacionais. Para cada real investido em melhoria de operações, o operador captura 7 de retorno. Isso não é projeção agressiva. É histórico.
Ao reduzir custo por entrega em 7%, diminuir perdas em 4%, melhorar utilização de frota em 6%, você não está falando de economia no papel. Está falando de dinheiro real que volta para o caixa.
Duas fases, uma única decisão importante
A captura dessa oportunidade vem em duas fases. Na primeira, extrai-se o máximo de eficiência da operação que se tem hoje.
Disciplina de rotina, gestão de força de trabalho com previsibilidade, eliminação de perdas, otimização de rotas, monitoramento de performance. Isso é curto prazo.
Em três meses, já é possível ver resultados. Margem sobe, custo por entrega cai, SLA melhora. Os clientes começam a ficar mais satisfeitos.
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Na segunda fase, uma vez que se tem uma operação disciplinada, é possível tomar decisões maiores.
Onde colocar um novo centro de distribuição considerando impostos e alcance? Qual rota deveria ser feita por frota própria e qual deveria ser terceirizada? Como integrar previsão de demanda com o que se aloca de recurso operacional? É neste ponto que a empresa cresce.
Não com volume a qualquer custo, mas com rentabilidade protegida.
Para qualquer operador logístico que esteja recebendo mais demanda do comércio eletrônico, a questão central é simples de formular, mas difícil de executar: você prefere crescer em volume e tentar corrigir a eficiência depois, ou prefere disciplinar a operação agora para crescer amanhã, mas com rentabilidade sustentável?
