No sistema financeiro, quem é o cliente… eu????

SÃO PAULO – Presenciei certa vez parte de uma discussão acalorada entre um austríaco muito bem humorado que acabara de entrar em um restaurante parisiense e o garçom que o recebeu.

Deduzi que o garçom o havia tratado muito mal já de início, pelo trecho do diálogo em que o austríaco lhe disse: “Vamos deixar uma coisa muito clara desde já: você é o fornecedor e eu, o cliente – se você estiver de acordo, a nossa relação desta noite vai ser muito fácil”. Apesar de manter sua impávida antipatia, o garçom pareceu concordar, porque depois desta conversa, tanto o jantar (do qual eu fiz parte) quanto o serviço foram impecáveis.

Inúmeras são as vezes em que recebemos um serviço ruim por parte de nossos fornecedores, simplesmente porque não nos posicionamos claramente como clientes, assim como fez o austríaco em Paris. No Brasil, as estatísticas de reclamações do Procon são evidências de serviços de má qualidade, e a evolução delas é sinal da pressão crescente dos consumidores que se posicionam como clientes e exigem ser tratados como tal.

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Relação das PME com os bancos

No meio empresarial, em especial na relação das pequenas e médias empresas (PME) com o sistema financeiro, esta “onda” parece ainda não ter começado. De um lado, a animosidade e, em alguns casos, a agressividade, marca a relação destas empresas com os bancos. Quadro diverso, por exemplo, das relações que mantém com seus outros fornecedores.

De outro lado, algumas empresas falam do seu “banco da casa” de uma forma que lembra a veneração e se dizem “orgulhosas” e “muito felizes” com os mesmos. Os dois casos sugerem a idéia que quero explorar aqui – muitas empresas não se posicionam como os clientes em suas relações com seus fornecedores de serviços financeiros.
Como estabelecer este posicionamento?

Transparência na informação: chave uma boa relação

Antes de tudo, precisamos considerar as duas “moedas” que os bancos esperam receber em uma transação financeira. A primeira é a monetária – juros e tarifas – bem conhecida e que ocupa boa parte das negociações e causa boa parte dos conflitos nas transações. A outra moeda é praticamente ignorada pelas empresas, apesar de ser o instrumento fundamental que os bancos usam para gerenciar os riscos de suas operações – informação.

Se lembrarmos que risco é o fator de maior peso na determinação do custo das transações, entenderemos a importância de a empresa fornecer informações transparentes e completas sobre si própria, seus donos, e seu negócio. Assim ela conseguirá não somente reduzir seus custos financeiros, mas também aprimorar a reputação que mantém no mercado.

Por sua alta complexidade, os serviços financeiros constituem um tipo de produto que requer compradores especializados – os gerentes financeiros – e não seria razoável incorporá-los, por exemplo, à responsabilidade de uma área central de compras. Entretanto, muitas das práticas usadas por estas áreas são instrumentos consagrados de vantagem competitiva e poderiam ser, mas em muitos casos não são, adotadas pelos gerentes financeiros.

Gestão dos fornecedores financeiros

Vejamos, por exemplo, a gestão da carteira de fornecedores financeiros. Sua composição deve ser planejada à luz dos objetivos estratégicos e operacionais da empresa. É importante ter ao menos um banco de primeira linha, que além de servir como “provedor universal” de serviços, sirva como sinal da qualidade da gestão da empresa e reforço positivo de sua imagem e reputação.

Além disto, as instituições “especialistas” devem ser consideradas como fontes mais eficientes de determinados produtos ou serviços que sejam importantes para a empresa, seja por custos mais baixos ou por características diferenciadas. Desta categoria fazem parte também instituições que não são bancos comerciais: bancos de investimento e outros participantes do mercado de capitais, bancos oficiais, empresas de factoring etc.

Outras boas práticas de gestão da carteira de fornecedores são: a manutenção de relacionamento com substitutos potenciais que possam apoiar a empresa em situações inesperadas ou de pico; o rodízio periódico para evitar a acomodação por parte das instituições “titulares”; e o equilíbrio da concentração da carteira, que é um fator de risco para a empresa.

Foco deve ir além do custo

Falemos do custo do dinheiro, fator importantíssimo, mas que tem de ser avaliado com cuidado. Muitos gerentes financeiros se mostram paranóicos com a taxa nominal de juros e parecem cegos aos demais componentes dos serviços financeiros que adquirem. Eles tratam o mercado financeiro como uma fonte de produtos comoditizados em que todos competem com base em preço – nada está mais longe da realidade. Eles esquecem, por exemplo, as medidas que discutimos aqui e que são muito úteis, sim, para a redução do custo.

Há ainda mais fatores diretos de custo que são freqüentemente esquecidos: impostos, tarifas e taxas cobradas e reciprocidades exigidas pelo credor, etc. Duas transações com a mesma taxa nominal não podem então ser comparadas diretamente se divergirem em algum destes fatores.

Finalmente há aspectos subjetivos das operações que não podem ser desprezados: o prazo, as garantias e outras condições contratuais, o impacto sobre o balanço, etc. Embora tenham influência menos direta sobre o custo, esses fatores afetam diretamente o risco financeiro da empresa.

Ao considerar aspectos como os sugeridos aqui, além da redução de custos, a empresa adquirirá uma imagem organizada, competente e profissional perante seus fornecedores financeiros, o que fará com que eles a tratem cada vez mais como seus verdadeiros clientes. Assim como no jantar parisiense, isto facilitará a relação entre eles.

(*) Lúcio de Moura Neto é diretor da Evolve Gestão.