E-commerce de descoberta: como a Westwing navega o oceano vermelho das compras online

SÃO PAULO – O comércio eletrônico é um mercado que está ganhando tamanho — mas também concorrência. É um exemplo do que os autores Chan Kim e Renée Mauborgne chamam de “oceano vermelho”: diversos tubarões concorrem pelas mesmas presas com as mesmas estratégias.

Enquanto a maioria das lojas virtuais compete em catálogo de produtos ou nos melhores preços, a Westwing (WEST3) defende que existe um “oceano azul” para empresas de e-commerce que forneçam uma experiência de descoberta para o usuário, e não de melhor catálogo, melhor preço ou melhor prazo de entrega.

Essa proposta levou o comércio eletrônico de casa, decoração e estilo de vida a ter um crescimento acima da média do setor. O mercado de e-commerce aumentou seu faturamento em 41% no último ano. Já a Westwing apresentou uma alta de 96% sobre seu volume bruto de mercadorias (GMV).

A Westwing fez sua oferta pública inicial de ações (IPO) em fevereiro deste ano na B3. Após a divulgação do balanço de 2020, a XP divulgou recomendação de compra para a WEST3. O preço-alvo de R$ 17 por ação — o que configura um potencial de valorização (upside) de 88,9% sobre o fechamento de ontem (R$ 9).

O InfoMoney conversou com Andres Mutschler, CEO da Westwing, sobre o potencial do mercado de compras online para casa e decoração. Mutschler também comentou os resultados de 2020 e a estratégia da Westwing para 2021 em diante.

Westwing: independência brasileira e IPO

A Westwing foi criada em 2011, como subsidiária de uma empresa alemã homônima. Mas a crise econômica brasileira iniciada em 2014, junto a uma desvalorização dos ganhos em reais frente aos ganhos em euro, fez investimentos na filial brasileira diminuírem. Em 2018, os gestores brasileiros compraram as ações que estavam em posse dos alemães, a partir de recursos captados com o fundo de private equity Axxon Group, e tornaram independente a Westwing no Brasil.

“Ganhamos autonomia e começamos a investir mais na operação, criando áreas de marketing e tecnologia dentro de casa. Antes, tais áreas estavam centralizadas na Europa”, diz Mutschler.

A aceleração do crescimento veio no segundo semestre de 2019. Esse movimento ganhou impulso com a digitalização das compras, provocada pela pandemia do novo coronavírus. “Então começamos a sonhar maior e desenhamos projetos de investimento”, afirma o CEO da Westwing.

Mutschler pegou feedbacks com fundadores de startups como Loft, Movile e Quinto Andar. As ideias foram aprovadas, mas era preciso capital para executá-las. A última rodada da Westwing havia sido em 2018, para separar a subsidiária brasileira da sede alemã. O e-commerce tinha três opções: um IPO em bolsas americanas; um IPO na B3; ou uma captação com fundos de venture capital e private equity.

“A recomendação dos bancos e com que concordamos foi o IPO na B3. O IPO nos EUA faria sentido se fôssemos maiores, especialmente pensando na taxa de câmbio. Avaliamos exemplos como Enjoei (ENJU3) e Méliuz (CASH3), negócios que abriram capital nacionalmente e estavam em patamar similar ao nosso”, diz o CEO da Westwing.

“O IPO permite levantar capital em termos interessantes e tem um caminho natural para a realização de follow on. Na captação privada, esse é um longo processo. Também por meio do IPO, a empresa ganha um nível de governança muito bom e destaque que ajuda a conseguir clientes, fornecedores e executivos antes em empresas tradicionais.”

Competição no e-commerce de casa e decoração

Segundo Mutschler, o mercado brasileiro de casa e decoração somou cerca de R$ 107 bilhões em faturamento ao longo de 2019. Apenas R$ 9 bilhões vieram de canais online, gerando uma penetração de 8,4%. “A porcentagem deve ter crescido em 2020, mas ainda temos muito potencial de consolidação do digital. Em 2019, a penetração do e-commerce de casa e decoração nos Estados Unidos estava em cerca de 11%. No Reino Unido, cerca de 17%. Na Coreia do Sul, acima de 20%. Podemos mais do que dobrar nossos 8,4%”, diz.

Além da baixa penetração, outra oportunidade para a Westwing é a falta de um player que domine as compras online de casa e decoração. Nesse mercado fragmentado, Mutschler afirma que a Westwing não compete com lojas de departamento que vendem móveis também pela internet, nem com os sites especializados MadeiraMadeira e Mobly.

“Temos o diferencial de falar principalmente com os públicos de classe A e B, que representam 55% do faturamento de R$ 107 bilhões visto em 2019. Cerca de 66% da nossa receita está atrelada a esse público. Nossa principal concorrência é são as lojas físicas que atendem esse público, também fragmentadas”, diz.

Para Mutschler, ter começado pelas vendas online e desenvolver tecnologia dentro de casa de front end, back end e sistema de gerenciamento de estoque também são vantagens frente à concorrência.

“As varejistas físicas que vão ao online usam plataformas de mercado e internalizaram apenas uma parte da operação. É a diferença entre fazer um terno com um alfaiate ou comprar em uma loja e depois adaptá-lo. Em um ramo tão competitivo quanto o e-commerce, cada aprimoramento na eficiência é um diferencial.”

Nesta semana, a companhia informou que sofreu um ataque de hackers em seu ambiente de tecnologia de informações. Segundo ela, os criminosos tiveram acesso a arquivos e a um dos servidores da empresa, mas não conseguiram chegar em dados de clientes, como cartões de crédito e senhas de acesso ao site. A operação não foi afetada.

Descobertas x necessidades

A Westwing tem três grandes frentes de atuação. A principal delas é o WestwingClub, clube de compras gratuito que existe desde 2011. Os usuários baixam o aplicativo da Westwing e recebem de sete a nove campanhas diariamente, com alguns dias de duração. O clube oferece 15 mil itens semanalmente. “Enquanto isso, varejistas comuns costumam ter de 10 a 12 mil produtos em todo o seu site”, diz o CEO.

O objetivo do desenho dessa experiência do usuário (UX) de scrollar por um feed curado de campanhas é que ele descubra itens de casa, decoração e estilo de vida. É como se estivesse folheando uma revista, ou passeando por um shopping center. “É um modelo que funciona muito bem no celular. 70% da nossa receita vem do mobile, ante 45% do e-commerce como um todo”.

Cada comprador ativo da Westwing faz em média quatro visitas por semana e passa 40 minutos navegando pela Westwing, o que gera quatro pedidos por ano. “O mercado de comércio eletrônico é um oceano vermelho, com todos participando na mesma briga de sortimento amplo, preço baixo e entrega rápida. O grande exemplo internacional é a Amazon, enquanto no país temos de três a cinco players buscando a liderança. Nós geramos vendas de maneira diferente, com foco em descoberta e inspiração”, completa Mutschler. Alguns benchmarks citados pelo CEO são Etsy (Estados Unidos) e Pinduoduo (China).

Em 2016, a Westwing criou também uma loja física no bairro paulistano da Vila Madalena. “Tem gente que faz questão de tocar nos móveis físicos, e depois de pegar confiança na marca pode começar a comprar no online.”

A terceira vertical é o WestwingNow. Criado em 2020, o Now é uma loja virtual comum, com procura de itens por meio da barra de busca. Não há momentos de descoberta, mas de atendimento a necessidades.

Alimentando essas três frentes, a Westwing tem uma vertical de itens de marca própria e uma vertical de logística. A WestwingCollection traz incrementos nas vendas fornece uma margem bruta 10 pontos percentuais acima dos itens comuns, segundo Mutschler.

Já a Westlog é a frente de logística da Westwing. A empresa tem mais de 1 milhão de itens cadastrados na plataforma, vindos de 3 mil fornecedores. Mesmo assim, tenta trabalhar com o mínimo de estoque possível.

O Westwing Club não tem mercadorias armazenadas, compramos a quantidade exata apenas a partir da venda. A empresa faz tanto crossdocking quanto dropshipping, armazenando o produto em um centro de distribuição ou entregando diretamente do fornecedor ou vendedor ao consumidor. A Westwing também pratica o ship from store, com o item saindo da loja física própria ou de lojas parceiras diretamente para o consumidor final.

A Westwing tem mais de 300 mil compradores ativos atualmente. O crescimento foi de 85,6%, na comparação entre 2019 e 2020. A empresa apresentou lucro líquido de R$ 11,7 milhões em 2020, revertendo o prejuízo de R$ 1,4 milhão no ano anterior.

Próximos passos: do crescimento para a rentabilidade

A Westwing começou a executar no começo de 2020 uma estratégia baseada em três pilares: acelerar sua atividade principal, expandir o mercado endereçável e investir na marca própria. Esses objetivos continuam em 2021 e 2022.

Para impulsionar o core business, a empresa investe cada vez mais em marketing e logística. Em 2020, os investimentos em marketing aumentaram 1,9 ponto percentual em relação a 2019, atingindo 4,5% da receita líquida. O objetivo neste ano é aumentar ainda mais o investimento em marketing como percentual da receita líquida. Já a Westlog se tornou responsável por 62% das entregas na Grande São Paulo no quarto trimestre de 2020, ante 8% no quarto trimestre de 2019. “Avaliamos o serviço como bom, então o foco na área de logística está apenas em expandir nossa malha e reduzir o prazo de entrega”, diz o CEO. A Westwing irá abrir mais centros logísticos neste ano, ampliando a capacidade de entrega da Westlog pelo país.

Para aumentar o mercado endereçável, surgiu o WestwingNow. “É para a pessoa que pode até estar cadastrada no nosso clube para receber momentos de descoberta e inspiração, mas precisa agora mobiliar todo seu apartamento. É uma jornada longa de buscas e as campanhas vão sumindo”, afirma Mutschler.

O Now tem um campo de buscas, um sortimento fixo de 11 mil itens e um prazo mais curto de entrega. Durante os nove meses que operou em 2020, trouxe 20 pontos percentuais de crescimento para a Westwing, representando 10% do GMV total da empresa. “Vamos continuar expandindo essa frente, já que existe espaço para aumentar nosso catálogo de produtos.”

Outra forma de aumentar o mercado endereçável foi a expansão para produtos de estilo de vida (lifestyle). A categoria representa 13,1% da Westwing atualmente, crescimento de 3,4 pontos percentuais na comparação entre 2019 e 2020. “Vemos maior frequência de conversão por meio do lifestyle. Nem todo mundo compra móveis sempre, mas pode usar a mesma plataforma para adquirir chocolates, calçados ou maquiagem.”

Uma medida futura para aumentar o mercado endereçável é a expansão das lojas físicas. “Vamos abrir dezenas de lojas nos próximos anos, começando no segundo semestre de 2021”, diz o CEO.

No pilar de marca própria, o segmento representou 18,5% do volume transacionado em mercadorias em 2020 (GMV). O aumento foi de dois pontos percentuais sobre 2019. O plano é seguir investindo na WestwingCollection. 44 coleções foram lançadas em 2020, e a empresa pretender lançar mais do que o dobro de coleções em 2021.

Por mais que a Westwing tenha apresentado lucro líquido em 2020, manter as contas no azul não é uma meta para este ano. O foco está em manter o ritmo de investimentos em marketing, tecnologia e operação.

“Somos uma empresa com rentabilidade comprovada por anos, já que 2020 foi nosso quinto ano consecutivo apresentando Ebitda ajustado positivo [desconsidera também as despesas com o IPO]. Mas podemos acelerar nosso crescimento investindo em todas essas frentes, criando mais valor em médio e longo prazo. É o que o mercado espera de nós. Quem investe na Westwing está com a cabeça de investir em uma empresa de growth, com upside substancial [potencial de valorização]”, diz Mutschler. “Os custos fixos começarão a ser diluídos em toda nossa operação por volta de 2022 ou 2023, assim melhorando nossa rentabilidade.”

Conheça o modelo de gestão que fez a XP crescer exponencialmente na última década, e como aplicá-lo no seu negócio. Assista à série Jornada Rumo ao Topo.