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SÃO PAULO – Para minimizar os efeitos do tombo do mercado imobiliário nos últimos anos, a empresa de elevadores Atlas Schindler concentrou esforços nos segmentos de modernização e manutenção de equipamentos para manter uma performance alta mesmo em meio à recessão da economia brasileira.
André Inserra, CEO da companhia no Brasil entre 2013 e 2016, destaca que o compromisso da empresa com o país é de longo prazo e que uma das tendências é o forte investimento em tecnologia. Promovido a CEO para Américas, o executivo comenta as tendências do setor e as diferentes estratégicas da companhia, como uma parceria para aparecer nas novelas da Globo e se tornar mais conhecida pelos usuários finais. Você pode ouvir a íntegra da entrevista no Podcast da Rio Bravo Investimentos.
Você ocupava a posição de CEO da Atlas Schindler no Brasil desde 2013. Agora você passou recentemente para a posição de CEO das Américas. Gostaria que você contasse quais são os desafios dessa transição e se esta posição de CEO nas Américas era uma posição que você ambicionava quando chegou à empresa há alguns anos.
O grupo Schindler é uma empresa de aproximadamente US$ 10 bilhões, sendo que a América representa em torno de US$ 3 bilhões. E o Brasil, que é uma das cinco maiores operações do grupo no mundo, é uma empresa em torno de R$ 2 bilhões. Eu vim para o grupo há quatro anos, oriundo de uma multinacional também suíça, a ABB, com a missão de cuidar da operação Brasil. O grupo já tinha uma certa preocupação que o mercado imobiliário tinha crescido muito e que a gente poderia vir a ter alguns anos um pouco mais difíceis. E a missão era manter a operação brasileira saudável, como ela vinha sendo desde a aquisição da Atlas, e esses anos, apesar da recessão, foram anos em que nós tivemos um resultado bem saudável, bem positivo, muito atento a esse movimento do mercado, essa mudança do clima econômico do Brasil. Mas a gente conseguiu atingir bons resultados e com isso eu acabei sendo convidado para assumir a operação, agora, da Schindler nas Américas.
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Quais são os principais desafios da Atlas Schindler nessa atual conjuntura do país?
A gente já vinha com sinais da recessão econômica. Obviamente, o mercado imobiliário sofre, ainda mais na gravidade que a recessão atingiu o Brasil. Nós temos três linhas de negócio: novos negócios, manutenção e modernização. Então nós focamos muito no negócio de modernização, porque o portfólio brasileiro vem envelhecendo. São vários equipamentos que são muito antigos, são equipamentos muito robustos que duram muitos e muitos anos ou décadas e que têm oportunidade de melhorias, ou seja, oportunidade de tecnologia, oportunidade estética, mas têm oportunidade de melhoria. Então nós colocamos bastante atenção, bastante foco no negócio de modernização e de manutenção, que é um negócio constante, que tem que estar sempre entregando excelência operacional, porque nossos clientes são muitos, são muito descentralizados no Brasil e exigem da gente uma excelência operacional no dia a dia.
Falando ainda no mercado imobiliário, que busca retomar seus melhores momentos, qual tem sido a estratégia da Atlas?
Nós tínhamos um mercado em torno de 6 mil unidades no Brasil. Como mercado, não Atlas, mas como mercado Brasil. Depois no pico do crescimento, nós chegamos a ter 14 mil unidades. Cresceu muito. O segmento se preparou, a gente atendeu a demanda do mercado imobiliário, das construtoras. Depois que a recessão veio, vem caindo ano a ano o número de lançamentos, o número de pedidos, até para equipamentos novos. Mas a gente ainda está com um mercado de 8 mil, 8,5 mil. É bem menor que os 14 mil, mas ele ainda é um mercado resiliente, e basicamente é um mercado residencial. E aí é bastante descentralizado. Você tem que ter muita capilaridade como estrutura. Nós temos uma capilaridade muito grande no Brasil, tanto do ponto de vista de instalar um novo equipamento ou de manutenção. Em qualquer cidade brasileira que tem um elevador e uma escada tem que ter uma estrutura. E a gente se preparou para isso. Nós temos 3 mil técnicos espalhados pelo Brasil. Em qualquer cidade brasileira a gente dá o apoio. Mas esse foi o movimento. Com essa queda do mercado, a gente realmente focou em manutenção e modernização e ainda temos um volume que é menor, mas ainda significativo.
Existem grandes diferenças na atuação da empresa no Brasil e nos países da América Latina?
O segmento de elevadores globalmente está bastante uniforme. São grandes grupos que se consolidaram na Ásia, na América, na Europa, é muito similar o tipo de perfil que existe nesse segmento. Muito competitivo, são grupos fortes, muita tecnologia. Grupos que conhecem muito o segmento, que estão há muitos anos nesse segmento. Eu diria que na América, onde sou responsável, nós temos um ambiente muito competitivo em todos os países. Em alguns países nós somos líderes. No Brasil, por exemplo, temos uma liderança no mercado. Nós não temos uma entidade oficial que formalize que a Atlas é líder, porque não existe uma entidade oficial de elevadores, mas temos vários prêmios que nos levam a acreditar que nós somos. Nós fomos por 21 vezes consecutivas considerados a melhor empresa de elevadores do Brasil na visão dos nossos clientes. Então nós temos, sim, uma liderança no mercado brasileiro. Em alguns países, como Estados Unidos e México, nós temos uma presença muito forte. Em outros países a briga já é um pouco mais dura. Mas eu diria que o ambiente competitivo é muito parecido, muita tecnologia, clientes bastante exigentes, você precisa ter uma estrutura muito forte tanto na logística para trazer o produto de forma competitiva para o mercado como na montagem como na manutenção.
Em termos de solução de negócios, no caso de inovação de produtos, o mercado também é paralelo no Brasil e nas Américas?
Sim. Inclusive tem sido estratégia do grupo Schindler, e a gente fez isso no Brasil, que eu diria que foi um dos diferenciais da Atlas no Brasil nesses anos, foi: nós decidimos que todo o nosso portfólio de novos produtos para o mercado brasileiro fossem produtos globais. Nós temos uma plataforma global e o elevador que a gente vende aqui, na Colômbia, nos Estados Unidos, na Suíça ou na China são os mesmos elevadores. Exatamente o mesmo produto. Isso faz com que a gente tenha acesso à tecnologia em todos os nossos mercados e diria que hoje realmente é um diferencial tecnológico para a gente.
O quanto esses serviços de modernização, de manutenção representam um espaço de competitividade para a empresa no cenário internacional? Estou perguntando isso especificamente aos produtos que estão sendo lançados agora. Porque essa manutenção é feita em relação aos produtos anteriores. E daqui pra frente, vocês têm mais ou menos o cálculo de quando será necessária essa atualização, os produtos têm mais resiliência?
Os equipamentos hoje são cada vez mais carregados de tecnologia e nós temos uma manutenção que é periódica. Então a manutenção não muda para os equipamentos, porque é um item de segurança. Você precisa ter uma manutenção periódica. Mas eu diria que o que muda é a necessidade de renovações no futuro. Hoje os motores são muito mais eficientes do que os motores dos elevadores antigos, que gastam mais energia. Então um dos nossos argumentos quando a gente traz para o cliente a possibilidade de uma modernização, por exemplo, é a redução do consumo de energia. Hoje os motores estão mais eficientes, então, seguramente, já consomem menos energia. E diferencial tecnológico, por exemplo. Hoje o elevador carrega muito mais tecnologia como sistema. Nós estamos muito mais preocupados com o funcionamento de todo um edifício do que só com o equipamento. Por exemplo, nós temos um sistema que a gente chama de Port, que é o sistema que no momento em que o usuário se identifica na catraca de um edifício o meu sistema todo já identifica o usuário. Então ele já sabe que aquele usuário com o cartão de acesso ou com o próprio celular vai ter acesso ao andar específico da torre tal. Ele não tem acesso a outro andar. Isso ajuda a questão de segurança, de ter mais eficiência no uso dos elevadores. Eu diria que a tecnologia saiu do equipamento e está olhando mais o todo do sistema de um grande edifício, por exemplo.
Esse apelo funciona mais com prédios comerciais ou residenciais?
Mais comerciais. Onde você tem uma comunidade às vezes de 4 mil, 5 mil, 6 mil pessoas.
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A Atlas Schindler ocupa uma posição de liderança no mercado nacional, mas do ponto de vista da gestão, quais ações são importantes para que exista esse esforço de competição?
Como líder, você tem que estar sempre muito atento. Eu diria que nós estamos nessa jornada há muitos anos. A empresa sempre deu muita atenção à questão da gestão. A gente focou muito em tecnologia nos últimos anos. Por exemplo, temos 3 mil técnicos hoje fazendo manutenção em campo, todos têm smartphone. Foi uma decisão, um investimento grande, porque a gente queria deixar o nosso time muito mais ágil, muito mais eficiente, com muito mais acesso à informação. Nós encurtamos muito o prazo de atividades através de ele ter acesso aos nossos manuais, ou enviando uma fotografia para o nosso pessoal de engenharia já poder fazer uma análise, resolver um problema no local. Antigamente, ele teria que vir até o escritório, fazer um relatório, daí teria uma solução. Ganhamos bastante agilidade. Nós focamos muito na marca nos últimos anos. Nós temos, como DNA, uma empresa de elevadores está muito voltada à tecnologia. Nós nascemos há 140 anos na Suíça, sempre muito fortes em tecnologia. O mercado de construtoras, de novos negócios, conhece muito bem a gente. Mas o consumidor, o usuário de manutenção, por exemplo, a gente já não tem uma linguagem tão eficiente ou tão forte como a gente tem com as construtoras. Então focamos muito na nossa marca também para o segmento de manutenção. Inclusive nós fizemos uma parceria com a Globo alguns anos atrás participando de novelas. Então temos às vezes um elevador ou uma escada rolante, tem um técnico nosso que aparece com a jaqueta da Schindler, boné. O que a gente queria era trazer essa identificação da marca para o usuário e para os nossos colaboradores também, e fortalecer um pouco esse lado. Então a marca foi um ponto importante. Novos mercados. Nós assumimos como base de exportação para a América Latina, quando o mercado começou a oscilar um pouquinho nós convencemos o grupo de que a nossa fábrica de Londrina é uma referência no grupo e no mercado de elevadores mundialmente, não deixa a desejar para nenhuma fábrica de elevadores no mundo, posso te garantir isso, eu já visitei várias. E a gente passou a exportar. Do México até a Argentina todos os elevadores são fornecidos pelo nosso grupo, são da fábrica de Londrina, a partir desse ano. Foram movimentos importantes. O último que eu mencionaria é que em épocas de recessão, de turbulência, você tem que ter o time muito motivado. Nós temos 5.500 colaboradores, e mesmo durante a recessão a gente vem crescendo o número de colaboradores. Então, um dos nossos grandes desafios é assegurar que o nosso time entenda qual é a nossa visão, aonde a gente quer ir e que estejam juntos com a gente. Nós fizemos uma pesquisa de engajamento agora em maio e os nossos índices ficaram bem acima da média e acima de algumas empresas benchmark mundial, e principalmente nos itens ligados a uma visão clara dos nossos colaboradores. A gente atingiu, por exemplo, 99% “eu dou o máximo para a Schindler ter sucesso”. A gente atingiu 97%, por exemplo, “eu entendo que de maneira eu posso ajudar o sucesso da Schindler”. Isso é feito com todos os 5.500 colaboradores. Isso só para visualizar o quanto o nosso colaborador entende a missão da companhia e o quanto ele pode realmente ajudar a gente a fazer esse diferencial.
Então a gente está falando isso desde o colaborador que está em Londrina, na fábrica, até aqueles que estão em São Paulo, na sede da empresa.
Sim. Aquele que está lá em Belém, que está em Santarém, que tem equipamento nosso. Para nós é muito importante dividir essa comunicação. A cada três anos, eu consigo falar com todos os colaboradores da empresa. Eu tenho um programa pessoal com o presidente que eu circulo as operações e a gente faz em média 1.500 colaboradores por ano, que a gente vai rodando pelo Brasil e vai conversando em reuniões muito abertas de comunicação qual é a nossa estratégia, qual os nossos desafios, quais são as nossas oportunidades, e para essas reuniões a gente traz o pessoal desde os engenheiros, o pessoal operacional, a gestão. O objetivo é que o conhecimento em relação à empresa seja bastante uniforme. Isso para mim tem sido acho que o grande diferencial para atravessar esse momento de turbulência, que é importante. Nós estamos falando de uma recessão que foi muito mais longa e muito mais profunda do que qualquer um talvez imaginasse, e acho que realmente esse engajamento do time nos ajudou bastante e vai continuar nos ajudando porque nós vamos ter um 2017 bastante desafiador.
Falando em 2017, se você pudesse listar dois ou três desafios para o próximo ano, quais seriam?
Eu diria que teve uma mudança muito rápida no clima de confiança do país, você sente os empresários muito mais confiantes em investir. Nós mesmos decidimos fazer um investimento de R$ 100 milhões na empresa nesses dois anos para preparar a empresa para um novo ciclo que deve vir. Nós vamos fazer um investimento importante na matriz em São Paulo, vamos fazer um investimento importante em Londrina, na fábrica, e vamos fazer uma melhoria nos nossos processos de manutenção e de modernização. Porque nós acreditamos no país. Nós estamos aqui desde 1918, daqui a pouco a gente completa 100 anos de Brasil. Nosso compromisso com o Brasil é muito mais de longo prazo do que enxergar o curto prazo. Assim como veio a recessão, nós acreditamos muito no potencial do Brasil ainda, existe um déficit habitacional significativo no Brasil. Essa crise que estamos tendo não é uma crise imobiliária com uma base especulativa como teve nos Estados Unidos ou na Espanha, uma crise muito mais de confiança e estrutural, o país inteiro sofreu. Então a gente acredita que no momento em que o mercado comece a ter confiança, comece a voltar, os investimentos voltem para o Brasil.
