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A tendência da crise é correr por fora e ficar à frente da chegada do auxílio humanitário; e quando este chega, o que era prioritário em um dia deixa de sê-lo no dia seguinte, pois nova necessidade mais premente já desponta. A crise requer uma gestão que anteveja as carências que estão por vir em etapas e as antecipe, de modo a fazê-las chegar ao destino no momento em que ainda são necessárias.
E não deu outra: na gestão daquela crise, embora estivéssemos atentos, a profecia se cumprira; nossa ajuda estava sempre defasada em relação à necessidade mais premente. E estamos vendo o mesmo acontecer atualmente em Santa Catarina. É claro que isto não nos impede de continuar ajudando, pelo contrário, nos impele a buscar uma gestão de crise muito afinada com os acontecimentos do dia-a-dia; hoje precisam de água, amanhã de roupas e alimentos, depois de amanhã de instrumentos para repor suas primeiras necessidades e por aí afora.
| “Na medida em que espera, o pesadelo se concretiza” |
A mesma síndrome ocorreu na crise de energia de maio de 2001: no período que antecedeu a divulgação das informações, o governante desmentia a existência da crise, em seguida passou a demonstrar espanto com a gravidade do problema e dois dias depois anunciava a criação de um comitê de gestão de crise para monitorar todo um sistema nacional de racionalização de energia. Diga-se de passagem, Pedro Parente foi um excelente gestor na situação. Hoje sabemos que os efeitos da crise teriam sido minimizados se, na avaliação da crise, tivéssemos agido melhor.
Acompanho no momento a situação da economia mundial na Europa, onde estou para acompanhar investidores para o Brasil, e me deparo com a mais viva discussão sobre as medidas do governo e das corporações frente à crise financeira e econômica. Surpreendo-me, pois percebo que a “síndrome do sempre atrasado” também se instala nesta crise. Vários países na Europa instalaram comitês de gestão de crise em seus gabinetes, com Secretários de Estado em função permanente para acompanhar e desenvolver soluções imediatas.
Enquanto o debate corre solto se a solução deve ser pela liberação de investimentos ou pela ativação do consumo, as empresas anunciam fortes reduções em seu quadro de colaboradores e ajustes em férias coletivas. A falta de crédito compele os governos a liberarem bilhões de euros para a capitalização dos bancos, para estes poderem retomar suas funções de provedores de crédito. Enquanto isso, a deterioração na cadeia produtiva se acelera.
E quando os bancos finalmente estiverem em condições ideais de realizar empréstimos, as empresas já estarão com seus passivos fortemente comprometidos; isto, para um banco, significa forte aumento de risco e, portanto, restrições ao crédito solicitado. A medida chegará tarde sempre. E a crise se confirma.
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Os governos, por si só, são lentos e péssimos gestores de crise, porque lhes falta agilidade de reação. Acontece que esta crise tem características muito particulares:
- É extremamente rápida.
- É de grandes proporções.
- Atinge o centro nevrálgico do sistema econômico, o crédito.
- Atinge indiscriminadamente todas as economias e setores.
O gestor desta crise, no caso o governo, precisa fazer as contas das perdas prováveis de receita e assumir um valor para reduzir a perda. Esta hipótese é remota para qualquer Ministro de Finanças, porque perda de receita é inaceitável, e colocar um valor a fundo perdido é pior ainda. Acontece que, na medida em que espera, o pesadelo se concretiza e ele se vê diante da perda inexorável; reage com atraso nas ações, que provavelmente não surtirão o efeito desejado, confirmando assim novamente a sua lógica. Daí porque alguns economistas são a favor de “deixar como está para ver como fica”, e só então reagir sobre o absolutamente necessário.
O gestor de crise deve sempre se lembrar da mudança de estratégia, como na pesquisa operacional: quando se entra no prejuízo, a estratégia deve ser minimizar as máximas perdas (estratégia minimax), o que vale também para as empresas.
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Observando o que temos pela frente e os reflexos no Brasil, surge a pergunta: quem é nosso gestor da crise? Como estamos calculando nossas prováveis perdas e quais as medidas para minimizar nossas máximas perdas? Com quem estamos cooperando internacionalmente neste capítulo? Quem são nossos parceiros nesta crise? Que países dependem de nós e o que estamos fazendo com eles?
Se for provável que venhamos a ter um impacto menor do que outros países, isto não deve significar que fiquemos sem um gestor permanente de crise, focado, articulado internacionalmente e capaz de desenvolver ações preventivas que, chegando a tempo, poderão reduzir substancialmente as perdas desnecessárias. Temos a obrigação de nos antecipar, pelos nossos colaboradores, suas famílias e por nós mesmos como país. Cheguemos a tempo!
Ingo Plöger é empresário, coordenador do 1º Fórum de Líderes em Sustentabilidade e presidente da IP Desenvolvimento Empresarial Institucional – especializada em negociações internacionais – e escreve mensalmente na InfoMoney, às sextas-feiras.
ingo.ploger@infomoney.com.br
