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(SÃO PAULO) – O tornado atingiu Lafayette, em Indiana, às 15h no dia 17 de novembro de 2013. Um domingo.
A maior parte dos 4.000 trabalhadores da fábrica local da Subaru – a única fora do Japão – estava entre turnos quando o vendaval atingiu o prédio. Ele destruiu um pedaço do teto, um ar-condicionado de três toneladas voou como se fosse uma lata vazia.
“A segunda-feira foi um dia de folga. Na terça, estávamos abertos às 6h da manhã”, disse Tom Easterday, presidente executivo que gerencia a fábrica. O teto era um remendo de painéis temporários e tudo estava gelado. Mas parar a produção não era uma opção. A Subaru tinha estoque para durar cerca de 11 dias nos EUA, número incrivelmente baixo em uma indústria famosa por ter fornecimento muito além da demanda.
Estude no exterior
Faça um upgrade na carreira!
Desde então, os tornados mantiveram distância da fábrica por alguns meses, mas a pressão para produzir veículos só aumentou. Desde 2011, as vendas globais da Subaru subiram 5% para 93.100 veículos, ritmo superado por apenas algumas marcas chinesas e pela Fiat Chrysler, que tornou o Jeep uma escolha popular na Europa e na Ásia. Nos EUA, a Tesla é a única companhia de carros que teve um aumento tão rápido nas vendas nesse período.
E a Subaru fez tudo isso ao mesmo tempo em que obteve a melhor margem de lucro na indústria.
A companhia, entretanto, não poderia ser menos adequada para lidar com um aumento de vendas. No ano passado, a Toyota, maior fabricante de automóveis do mundo, vendeu aproximadamente um carro a cada três segundos. Já a Subaru levava 35 segundos por venda. Quase todas as companhias de carros que podemos nomear são bem maiores do que a pequenina Fuji Heavy Industries, dona da Subaru. BMW? Mais de duas vezes o tamanho em termos de unidades vendidas. Kia? Quase três Subarus. Até a Mazda vende 50% mais carros.
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Mas ser pequena é o motivo de a Subaru ter se tornado um negocio tão bom. Tendo atingido o máximo de sua capacidade, agora é o momento de a companhia decidir que tipo de empresa quer ser.
Você só precisa de amor… E cachorros
Tom Doll é um diretor executivo improvável para uma fabricante de carros. Primeiramente, ele é formado em contabilidade, não sendo um homem das vendas ou do marketing. Sentado em sua cadeira reclinável na fábrica de Indiana, ele fala baixo, em um tom que sugere que sua dieta é mais baseada em sushis do que em carne. Ele também é a pessoa mais próxima de um homem de negócios na indústria de carros atualmente. Ele está na Subaru desde 1982 e nunca trabalhou para nenhuma concorrente, apesar de já ter considerado mudar de carreira e ir ensinar matemática e economia no ensino médio.
Doll acompanhou os dias de trevas no final dos anos 1980, quando a Subaru perdeu quase metade de seu volume de vendas. E ele se lembra da luz no fim do túnel que foi o lançamento da fábrica em 1995, que ajudou a companhia a recuperar suas bases.
Em 2005, entretanto, a maior parte das concorrentes da Subaru estavam vendendo quantidades semelhantes em termos de forma e capacidade, e a pequena gigante japonesa novamente perdia o chão. A companhia não conseguia ir além de sua base de clientes, e as vendas globais caíram 3%, para 569.000 veículos.
Doll, então diretor de operações da Subaru na América do Norte, esboçou um plano aos executivos principais de Tóquio: parar de gabar-se de potência e preços e passar a falar sobre o amor que os clientes têm pelos seus carros. Mas não vamos parar por aí, Doll sugeriu. Falemos sobre o amor que os clientes têm por seus carros, seus filhos, seus cachorros, seus caiaques e suas comunidades. “Eu percebi que não poderíamos competir com essas companhias maiores no jogo delas. Tínhamos que usar uma estratégia completamente diferente”, ele disse.
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Doll conseguiu sinal verde, bem como o cargo principal na marca Subaru na América do Norte, seu maior mercado. “Eles me deram três anos”, ele diz. “Se eu não fosse bem sucedido, estaria fora. E , é claro, eu não sabia que uma crise financeira estava por vir”.
No final de 2006, Doll contratou uma nova agencia criativa, a Carmichael Lynch, unidade do Interpublic Group. A primeira mudança foi simples: o mote – “é o que faz um Subaru, um Subaru” – foi antecedido pela palavra “amor”. Uma série de anúncios cobertos de emoção se seguiu. Crianças e cachorros estavam em todos os lugares. As únicas funcionalidades sobre as quais a companhia se apoiava eram relacionadas à segurança. “Antes de 2008, ou você conhecia a Subaru, ou não conhecia”, disse o diretor de marketing Alan Bethke. “Isso mudou com a campanha sobre amor”.
Enquanto isso, Doll desenvolveu um programa para melhorar a experiência de concessionárias. Em 2007 a Subaru cortou preços em todo o país. A companhia também estabeleceu um robusto programa filantrópico, vinculando transações em concessionárias a doações para entidades de caridade locais. De repente, uma concessionária Subaru era um lugar onde um cliente poderia comprar cookies de escoteiros u adotar um filhote, em vez de fazer contas sobre o preço-piso e taxas de financiamento. “Na nossa indústria, é impossível errar com crianças e cachorros”, diz John Krafcick, ex-CEO da Hyundai North America e presidente da TrueCar, plataforma de compras de carros pela internet. “A Subaru sabe disso melhor do que todos”.
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Doll e sua equipe também passaram a aumentar o alcance da marca além de seus pontos fortes no Nordeste e Noroeste dos EUA, buscando conquistar todo o país com concessionárias em outras zonas.
Sentindo o amor
As ruas ao redor do parque Powerhorn em Minneapolis há muito são lotadas de Volvos – o carro seguro e pragmático para motoristas que não querem o luxo europeu e nem as máquinas de mercado de massas de Michigan. Shari Alvers e seu falecido marido tiveram cinco Volvos com o passar dos anos. “Somos pessoas comuns e discretas”, ela diz.
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Mas quando ela foi às compras em maio de 2013, os Volvos estavam muito mais caros do que esperava. Albers, 65, não era uma entusiasta de SUVs, nem das máquinas vindas de Detroit e da Alemanha. A Saab, outra favorita de habitantes de classe média de Minessota, havia desaparecido há tempos. “Eu percebi que as pessoas dirigiam velhos Subarus, da mesma forma que dirigiam Volvos”, disse Albers. “Isso chamou a minha atenção”.
Ela foi três vezes à concessionária, e a cada vez gostava mais do lugar. Quando ela finalmente comprou seu Forester, ela não recamou do preço. Em semanas, boa parte de seus vizinhos seguiram seus passos. O quarteirão antes dominado pela Volvo virou japonês. A campanha amorosa estava funcionando.
Atualmente, quase dois terços dos compradores de Subarus, como Albers, nunca tiveram outro carro da marca antes. Nos últimos cinco anos, a fatia de Subarus vendidos nos EUA saltou de 54% para 73%. A companhia também teve um pouco de sorte no período. Seu modelo Outback era perfeito para capitalizar na moda dos veículos chamados de crossover, menores que SUVs tradicionais, mas maiores do que os sedãs. Em 2008, o Foerester se tornou essencialmente uma versão um pouco mais alta do Outback, mais parecido com um SUV tradicional. O XV Crosstrek, que foi lançado no final de 2012, atraiu fãs do Outback que queriam um híbrido.
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Fora da estrada
A lista de coisas que um Subaru não faz ainda é longa. A companhia não tem uma marca de luxo como a Acura, da Honda ou a Lexus, da Toyota. Ela ainda não fabrica um SUV gigante, ou um caminhão, ou um “halo” caríssimo desenhado para agradar adolescentes fãs de videogames. Seus sedãs não são exatamente populares e a companhia não realiza muitos esforços para vender carros na Europa, Oriente Médio ou América do Sul. A Subaru ainda não consegue acompanhar a demanda. No final do ano que vem, as fábricas da companhia no Japão e EUA não serão capazes de produzir mais veículos.
Em meados de maio, representantes de aproximadamente 600 concessionárias Subaru nos EUA compareceram à reunião anual da companhia. “Eu falei com muitos desses caras, e todos eles me disseram que, se tivessem mais carros, os venderiam”, disse Easterday.
No ano que vem, a planta de Indiana deixará de fabricar Camrys para a Toyota, que é dona de 16,5% da Subaru. Mas essa mudança aumentará a capacidade de produção de Subarus para apenas 400.000 carros. A Subaru espera quebrar a barreira de 1 milhão de veículos no ano que vem.
A paciência vale a pena
É verdade que, para a maioria das montadoras, aumentar a produção é muito fácil. O modelo econômico caminha para frente: os custos fixos de fabricação de carros, desde salários de engenheiros até máquinas de pintura de lataria, são tão altos que quanto mais unidades forem feitas, mais lucro um veículo terá.
Entretanto, o volume tem suas desvantagens. Se uma companhia ultrapassa a demanda, uma série de reações ocorrem culminando em uma reputação manchada entre consumidores. Primeiramente, os lucros são atingidos, bem como os preços são cortados e são aplicados incentivos para lidar com o excesso de metal. Os laços entre as montadoras e as concessionárias são prejudicados. Enquanto isso, os descontos pesam em valores de revenda, o que pode afastar compradores em potencial.
Essa é a visão que a Subaru tende a usar em suas decisões de produção. Tradicionalmente, a companhia tem se retirado do jogo de volume por preços mais estáveis e uma relação melhor com as concessionárias.
No ano passado, a Subaru teve lucro de nove centavos de dólar a cada US$1 em vendas, aproximadamente US$2,4 bilhões em lucro líquido. Nenhuma outra montadora atingiu essa marca.
Depois desse resultado, a maioria dos executivos cantaria vitória. Doll, entretanto, está em um Starbucks, realizando edições de última hora em sua carta anual a vendedores. Quando perguntado sobre seu sucesso, ele diz: “o lucro nesse tipo de negócio é temporário”.
Reportagem de Kyle Stock
Traduzido por Paula Zogbi