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Iniciamos hoje uma nova série aqui: “Leia com Moderação”. A ideia é analisar livros que ganharam um peso enorme no debate sobre gestão, mas que, com um pouco mais de rigor, provavelmente estão errados em pontos fundamentais. São obras inteligentes, bem escritas e cheias de boas observações. O problema não está na forma, mas na ambição teórica. Elas sugerem relações causais fortes entre certas práticas e alto desempenho, quando, na prática, o que existe são correlações frágeis e altamente dependentes do contexto.
Grande parte dessa literatura nasce de análises retrospectivas de empresas que já deram certo. Primeiro escolhem-se os vencedores. Depois identificam-se pontos em comum. Em seguida, constrói-se a narrativa que “explica” o sucesso. Esse processo cria uma ilusão de causalidade difícil de desfazer. Enquanto a empresa vai bem, suas escolhas parecem visionárias e disciplinadas. Quando os resultados pioram, as mesmas escolhas passam a ser interpretadas como teimosia, arrogância ou rigidez. O que mudou foi a empresa, ou foi a história contada sobre ela?
Esses livros continuam úteis, até mesmo porque grande parte desses conceitos se tornou de uso corrente no mercado. Eles oferecem uma linguagem comum e ajudam na reflexão. Mas não devem ser tratados como explicações causais confiáveis para desempenho superior. Já aprendi muito com eles. E aprendi também que levar suas teses centrais ao pé da letra pode levar a decisões piores, não melhores. É sobre esse risco que esta série quer falar.
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A ideia central
O primeiro conceito desta série é um dos mais influentes da estratégia empresarial: as competências essenciais, apresentadas por C.K. Prahalad e Gary Hamel no artigo “The Core Competence of the Corporation” (1990) e desenvolvidas em “Competing for the Future” (1994). A tese é simples. Empresas não devem ser vistas como um portfólio de negócios, mas como um portfólio de competências. Descubra aquilo que a organização faz de forma única e valiosa, proteja essas capacidades e construa vantagem competitiva sustentável.
Esse raciocínio teve impacto real. Em um período de diversificação exagerada, ele trouxe foco e disciplina estratégica. No livro de 1994, os autores acrescentam ideias como “strategic intent” e “stretch”, sugerindo que essas competências podem sustentar movimentos futuros. Ainda assim, a lógica permanece a mesma: o pensamento estratégico começa dentro da organização, nas capacidades que ela já domina hoje. Em muitos casos, isso faz com que executivos tratem as competências essenciais como algo quase imutável, uma espécie de essência verdadeira da empresa, em vez de uma escolha deliberada e sujeita a revisão.
Quando o core vira restrição
Quando as competências internas passam a definir a identidade corporativa, surge um viés natural a favor da continuidade. A teoria não oferece critérios claros para decidir quando abandonar um core, nem ajuda a distinguir entre algo temporariamente desvalorizado e algo definitivamente obsoleto. E, ao aproximar identidade e capacidade interna, ela reforça o apego emocional a práticas que já não fazem sentido econômico. Muitas vezes, a discussão sobre competências essenciais acaba olhando quase exclusivamente para o passado, como se o que funcionou antes necessariamente continuasse relevante.
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No dia a dia, isso se traduz em uma frase bastante comum: “isso não é core”. Muitas vezes, trata-se de uma distorção do conceito original. Mas não é uma distorção aleatória. Ela deriva diretamente da forma como a teoria organiza o pensamento. E quando a mesma distorção aparece repetidamente em empresas diferentes, não faz sentido perguntar se o problema é apenas de interpretação? Pior: o conceito pode criar uma falsa sensação de segurança estratégica, como se identificar as competências essenciais bastasse para garantir vantagem futura.
Onde está a evidência?
John Kay argumenta, em “Foundations of Corporate Success” [2], que a relação entre “competências bem definidas” e “desempenho superior” é fraca. E esse é o ponto central. Quem afirma causalidade deveria demonstrá-la. Não é simples produzir evidência causal em estratégia. Mas, justamente por isso, qualquer teoria que se proponha a explicá-la precisa lidar com esse desafio.
Se desenvolver competências essenciais gera vantagem competitiva sustentável, onde está a evidência empírica convincente?
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Muitas empresas celebradas nos anos 90 como exemplos do modelo fracassaram depois. Kodak possuía capacidades extraordinárias em química fotográfica. Nokia dominava a engenharia de hardware. Blockbuster dominava a logística física. Todas tinham competências reais, profundas e raras. E, em parte, foram limitadas por elas. As competências que um dia criaram vantagem passaram a restringir as escolhas estratégicas. Em vários casos, as competências essenciais foram tratadas como destino, e não como decisão.
Não foi apenas incompetência gerencial. Foi incapacidade estrutural de abandonar aquilo que um dia funcionou muito bem.
Existem empresas que prosperaram preservando competências essenciais. Mas a evidência agregada é inconsistente. Quando uma teoria domina o discurso empresarial por décadas sem prova clara de impacto positivo sobre resultados, a hipótese mais simples é direta: a teoria explica menos do que promete.
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O que realmente importa
Prahalad e Hamel tiveram o mérito de deslocar o foco do produto para as capacidades que o viabilizam. Mas a própria estrutura do conceito privilegia o conhecido sobre o novo, o interno sobre o externo, a continuidade sobre a ruptura. E, com frequência, leva executivos a supor que ter competências essenciais bem definidas aumenta automaticamente a probabilidade de sucesso em novos mercados, quando isso raramente é verdade.
David Teece e colegas buscaram avançar essa discussão ao propor o conceito de Dynamic Capabilities. Segundo eles, a verdadeira fonte de vantagem competitiva está na capacidade de reconfigurar recursos diante de mudanças estruturais. O que importa não é o core atual, mas a habilidade de criar novos núcleos de competência ao longo do tempo. Em outras palavras, competência é menos essência e mais ajuste contínuo.
É, na prática, um reconhecimento de que a formulação original era incompleta. E é também uma proposta mais difícil de transformar em processo gerencial concreto.
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A pergunta certa
Talvez a pergunta estratégica central não seja “qual é nossa competência essencial?”. Essa pergunta já parte do pressuposto de que a resposta está dentro da empresa. Uma pergunta mais útil pode ser outra:
O que os clientes valorizarão no futuro, e o que precisamos desaprender para chegar lá?
Teorias moldam a forma como vemos o mundo. O conceito de competências essenciais facilita a defesa do status quo. Não determina esse comportamento, mas aumenta a probabilidade de que ele aconteça. E, quando mal interpretado, pode ainda criar uma proteção psicológica perigosa: a ideia de que já existe, dentro da empresa, uma espécie de verdade estratégica pronta para ser encontrada.
Estratégia é decidir sob incerteza. Frameworks ajudam, mas não esgotam a realidade. Vale ler os clássicos. Eles são úteis, especialmente quando lidos com espírito crítico. Mas é importante reconhecer quando uma ideia funciona bem como metáfora e mal como teoria. E algumas das mais celebradas, incluindo esta, simplesmente não entregam o que prometem.
