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Um estudo do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa em parceria com EY e TozziniFreire, divulgado em 2025, trouxe um número que deveria constranger as melhores governanças do país: metade das companhias abertas brasileiras não tem um plano de sucessão do CEO elaborado e mantido pelo conselho de administração.
Não se trata de empresas pequenas ou informais. São companhias listadas, com comitês, políticas e relatórios de governança. E ainda assim, a decisão mais previsível da vida corporativa, a de que todo CEO um dia sai, segue sem plano na metade delas.
O contraste com o discurso é notável. Publicações de governança colocam a sucessão do principal executivo entre as prioridades da agenda dos conselhos ano após ano. O tema é consenso em tese e exceção na prática, o que sugere que o obstáculo não é convencimento. É desconforto.
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Por que o tema é adiado
Os motivos são conhecidos e humanos. Discutir sucessão parece um voto de desconfiança no CEO atual. A agenda do conselho está tomada por urgências que gritam mais alto.
Em empresas de controle familiar, o tema mistura patrimônio, afeto e poder, e cada conversa adiada parece uma paz preservada.
Há ainda um incentivo perverso raramente admitido: o próprio CEO costuma ser uma pessoa influente na pauta do conselho, e poucos executivos pautam com entusiasmo a discussão sobre a própria substituição.
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Sem um conselho que assuma o tema como seu, ele simplesmente não entra na agenda.
Sucessão é um processo de anos, não um evento de nomeação. Quem começa a discutir o tema quando a saída se anuncia não está planejando uma sucessão. Está administrando uma emergência.
E emergências saem caras. A empresa recorre ao mercado sob pressão, paga prêmio para atrair alguém sem contexto, perde os candidatos internos preteridos e passa os primeiros anos do novo ciclo pagando a curva de aprendizado que um processo estruturado teria antecipado.
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Sucessão é gestão de risco e teste da estratégia
Tratar sucessão apenas como tema de pessoas subestima o que ela revela. Um plano de sucessão sério obriga o conselho a explicitar a estratégia: quais competências o próximo ciclo do negócio exige, o que muda no modelo, que tipo de liderança a empresa precisará ter, e não apenas a que tem hoje.
É também gestão de risco elementar. A saída abrupta de um CEO sem sucessor preparado cobra preço em valor de mercado, em ritmo de execução e em retenção de talentos, porque a incerteza no topo se propaga para toda a organização.
Transições planejadas, ao contrário, preservam a continuidade da estratégia e costumam ser bem recebidas pelo mercado justamente pelo que sinalizam: uma empresa que decide seu futuro em vez de ser surpreendida por ele.
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Em empresas de controle familiar, o argumento ganha peso extra.
O país atravessa um período intenso de transição geracional de comando e patrimônio, e cada travessia mal preparada cobra em valor, em conflito societário e, com frequência, na própria continuidade do negócio. A sucessão, nesses casos, não é um capítulo da governança. É o teste dela.
O que um plano de verdade contém
Quatro elementos separam um plano real de um documento de gaveta.
O primeiro é o escopo: o mapa cobre as posições críticas, não apenas a cadeira do CEO. O segundo é pipeline com desenvolvimento real: sucessores potenciais com lacunas mapeadas, exposição deliberada a desafios e prazos de prontidão.
O terceiro é o protocolo de emergência: quem assume amanhã, com quais poderes, se o imprevisto acontecer hoje. O quarto é rito: revisão anual pelo conselho, com a mesma disciplina do orçamento, porque a prontidão envelhece.
E o plano inclui o próprio conselho. Colegiados que cobram sucessão do executivo, mas não renovam a si mesmos, com critérios de composição, mandatos e avaliação, perdem autoridade moral e repertório para conduzir o tema.
A decisão que está sendo adiada
A pergunta que o conselho precisa responder não é se o CEO vai sair. É quando, e se a empresa escolherá o momento ou será escolhida por ele.
Colocar a sucessão no calendário do conselho custa algumas horas por ano e uma dose de desconforto. Não colocar custa a diferença entre uma transição e uma crise. Entre os dois preços, metade das companhias abertas brasileiras ainda estão escolhendo o mais caro.
