Empreendedorismo e governança corporativa: a nova era da governança “by heart”

Governança está diretamente ligada a cultura de cada organização, e mesmo aquela empresa pequena que deu certo, possui sua cultura
Por  IFL - Instituto de Formação de Líderes -
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por Mayara Corrêa*

Quando falamos em governança corporativa nos vem logo a mente aquela estrutura padrão que estamos habituados de conselho de administração, comitês de assessoramento do conselho, auditorias recorrentes, etc. Estrutura esta que o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) desenvolveu e mantém atualizado com maestria, com a publicação de cadernos que nos direciona de forma prática e objetiva para as implementações (https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/default.aspx).

Quanto mais tempo trabalho com governança corporativa, mais acredito que a governança se cria e cresce em conjunto com a companhia, todas as empresas que dão certo e trazem resultados, possuem de alguma forma uma governança (mesmo que ainda não formalizada e consciente pelo seus sócios e Diretores). E quando questiono estes empresários e dirigentes sobre o tema, a resposta geralmente é negativa.

Governança está diretamente ligada a cultura de cada organização, e mesmo aquela empresa pequena que deu certo, possui sua cultura. Nosso papel no momento de estruturar esta governança, é entender a cultura da empresa, para que ela reflita nas políticas, comitês e estrutura a ser criada, caso contrário seguiremos fazendo códigos de conduta padrão que ninguém, ou quase ninguém, lê, apenas para mantê-lo anualmente revisado e podermos dizer que ele existe.

A Governança Corporativa já passou por algumas fases, e estamos saindo da fase da governança como comunicação (interna e aos stakeholders), e entrando em uma nova era da governança que precisa ser medida, avaliada, repensada. A pandemia foi um grande impulsionador disso, e as empresas que não possuíam este trabalho bem estabelecido sofreram de variadas formas. É o momento da governança como cultura, mais tangível e coerente.

E como podemos fazer esta autoavaliação em nossos negócios? Listei a seguir alguns pilares importantes para esta reflexão (que são aplicáveis para companhias abertas e maiores, mas que podem ser vistos como um target para as menores). Os insights que compartilho aqui com vocês foram estruturados com base na minha experiência e com base em aulas dos professores de Governança Corporativa do curso Advanced Boardroom Program for Women (ABP-W) da Saint Paul que estou realizando no momento. Entre eles:

  • A companhia possui um bom conselho de administração? Questionar sobre sua formação, estrutura, perfis de profissionais envolvidos (e suas habilidades – aqui precisamos considerar soft e hard skills – e os dois devem ter o mesmo peso de importância) e papel de cada um. Hoje é possível avaliar este grupo? A frequência que acontecem as reuniões atende as reais demandas do negócio? Quais os principais desafios da companhia, cascateados para cada indivíduo? É realizada a mensuração destas entregas? O desenho do Conselho deve estar alinhado com a cultura e a missão da companhia. Periodicamente é importante realizar este exercício de repensar e se necessário, ajustar a rota para azeitar este grupo para o próximo ciclo.
  • Comitês de assessoramento do conselho: Repensar periodicamente a estrutura de Comitês existentes. Antes da pandemia muitos dos Comitês de Crise / Risco só se reuniam em casos de real necessidade para remediação, e hoje muitas companhias já veem este comitê como imprescindível atuando de forma preventiva. Além da estrutura dos comitês, é necessário avaliarmos periodicamente as competências dos envolvidos, matrizes de risco existentes (principalmente estratégicos, internos e externos – acredite, uma pandemia mundial pode sim acontecer e impossibilitar as pessoas de acessarem o escritório). Se possível trazer pessoas de fora da organização pode ser interessante, especialistas e consultores para suportar e complementar o time. E antes de tudo isso, possuir um desenho bem feito destes comitês, ou seja, dar dose certa do remédio, equilíbrio, que realmente funcione.
  • Compliance. Para muitas pessoas a diferença entre governança corporativa e Compliance é uma grande zona cinzenta. O principal papel do Compliance, em situações de crise, é de agilizar os processos para reduzir impacto negativo e atender demandas emergenciais de curto prazo com segurança e cautela. O Compliance deve ter a inteligência e sensibilidade do que é ótimo, bom e possível – e trabalhar deslizando entre as possibilidades, sempre garantindo o menor risco para a organização.

Pensando no Compliance do “dia a dia”, em situações rotineiras, uma das principais reclamações que ouço do mercado é da dificuldade em quantificar e trazer resultados numéricos, principalmente quando falamos em termos de Compliance regulatório de fintechs, insurtechs, e tantas outras “techs” que estão nascendo sob a regulamentação de órgãos regulatórios que existem há muitos anos. Mediante o mapeamento das regulamentações aplicáveis é possível que o Compliance faça uma avaliação qualitativa no nível de aderência regulatória, quantificando o resultado e criando objetivos para desenvolvimento e aumento do nível de maturidade e aderência regulatória – mostrando números, notas de avaliação/aderência, objetivos e um plano de ataque para melhoria contínua e eventuais adequações em processos e controles internos.

  • Como a Cultura da companhia é refletida nos processos de Governança Corporativa? Ela está realmente enraizada? Os processos de Governança são vistos pelos colaboradores como algo burocrático ou algo que traga segurança e estabilidade para a organização? Um termômetro simples para observarmos este critério, é de como os profissionais de Compliance / Auditoria são recebidos dentro da organização pelos demais colaboradores.
  • ESG. Não podemos esquecer do “S” e do “E” do ESG. Além de ter uma estrutura de Governança estruturada, as companhias devem reavaliar como podem trabalhar a diversidade e a inclusão em seus negócios, comitês e conselhos. O objetivo não pode ser apenas “contratar pessoas com perfis diferentes”, e sim pessoas com perfis complementares, que pensem de forma diferente com o objetivo de criar um debate que eventualmente não aconteceria, com consciência e sem militância, o que pode acabar afastando a liderança. E não adianta possuir diversidade sem inclusão, por isso a preparação para este cenário e tão importante quanto a execução.
  • Papel da Tecnologia. Como a tecnologia pode facilitar e escalar demandas do negócio? Hoje em dia temos muitas ferramentas para nos suportar a controlar e acompanhar métricas que até então considerávamos mais qualitativas. Acredito que temos que usar a tecnologia a nosso favor, criar KPI’s (Key Performance Indicators) de monitoramento, % de aderência a regulamentações aplicáveis ao negócio, entre outros. Não podemos deixar de lado o relevante papel da inovação por meio da tecnologia, este que acredito ser um dos maiores desafios da atualidade, e como todo desafio, pode nos trazer muitas oportunidades.

O que quero dizer com esta reflexão, é que acima de tudo precisamos rever o papel da governança corporativa em nossas empresas, estamos entrando na nova era da Governança “by heart” (de coração – remetendo a governança que nasce da cultura), e não apenas “by law” (para cumprir leis puramente). Mas vale reforçar que uma não exclui a necessidade da outra, e sim são complementares. Este termo é muito utilizado pelo Professor André Antunes Soares de Camargo em suas aulas e em seu livro Regulação Internacional da Governança Corporativa e do Compliance.

Mayara Corrêa* é graduada em Administração de Empresas pela FEI, com MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela FGV-SP. Mayara fundou a Procsy com o objetivo de ser uma consultoria exclusiva, flexível e ágil para estruturar processos e projetos em clientes com padrões internacionais de Governança e Gestão de Riscos.

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