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O varejo brasileiro fechou o primeiro semestre de 2026 com 986 empresas em recuperação judicial, alta de 20,4% sobre o mesmo período do ano anterior.
Casas Bahia, Marabraz e Tok&Stok estão entre as marcas que somam parte de uma dívida bilionária sob esse tipo de proteção.
Ondas anteriores de crise já haviam levado dezenas de varejistas à recuperação judicial, por razões parecidas, como a dependência de loja física, prazos de crédito vencendo e caixa insuficiente para atravessar o período. Nesse cenário, um reposicionamento de marca tende a ser lido como sintoma.
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A empresa muda de nome, de identidade visual ou de discurso, e o mercado associa o movimento a uma tentativa de disfarçar problemas mais profundos.
Essa leitura junta duas coisas que valem ser separadas. Quem decide fazer o rebranding, e em que ponto do processo de recuperação a decisão entra, muda o que o movimento significa.
Três varejistas atendidos pela FutureBrand nos últimos anos ajudam a mostrar a diferença. Vou chamá-las de Marca A, Marca B e Marca C, por acordo de confidencialidade dos projetos.
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Cada uma foi liderada por um sócio diferente da consultoria.
Nas três, foi o conselho consultivo que encomendou o trabalho, um convite de quem responde pelo resultado no longo prazo, não de uma urgência de curto prazo.
Três marcas, um mesmo ponto de partida
Na Marca A, o rebranding abriu o processo. A nova marca orientou, na sequência, decisões de sortimento, operação e cultura interna.
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Nos últimos quatro trimestres reportados, a receita seguiu a sazonalidade normal do setor, e o EBITDA ajustado fechou o período 31% acima do trimestre inicial, mais que dobrando entre o trimestre mais fraco e o mais forte do ano.
Leia também: Quem afundou a Casas Bahia: Juros, dívida, bets ou erros de estratégia?
A companhia está hoje entre as que sustentam resultado recorrente positivo no segmento.
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Na Marca B, negócio e marca andaram juntos. As mudanças de operação, sortimento e capacidade de execução anos, em paralelo à estratégia de marca, como parte de um portfólio de marcas próprias que a distanciou dos concorrentes diretos.
Nos últimos quatro trimestres reportados, a receita cresceu na comparação anual em todos os períodos, entre 3,3% e 10,4%, e o EBITDA fechou o período 15% acima do trimestre inicial, também mais que dobrando entre o trimestre mais fraco e o mais forte.
O quarto trimestre de 2025 marcou o melhor resultado da série histórica da companhia, e o lucro líquido do período fechou como o melhor em cinco anos.
Na Marca C, a estratégia de marca entrou por último, depois que as mudanças de operação, produto e cultura já tinham sido feitas. O negócio melhorou, mas travou. Faltou a marca contar essa história ao consumidor, mostrar que a empresa tinha mudado.
As mudanças de marca ainda não foram implementadas, e o negócio segue sem superar os concorrentes diretos do mesmo grupo de comparação. A receita trimestral oscilou até 60% entre o trimestre mais fraco e o mais forte dos últimos quatro, dentro do padrão sazonal do setor.
O EBITDA teve um trimestre de exceção, com margem de 31,6% puxada pelo desempenho de uma linha específica, seguido por três trimestres em que a margem voltou para a faixa histórica de 9% a 15%.
O restante do portfólio não acompanhou o mesmo ritmo.
O que os números ainda não explicam
As três marcas atendidas pela consultoria vinham de dificuldades semelhantes, no mesmo setor, sob a mesma pressão de juros altos e concorrência digital que hoje empurra centenas de varejistas para a recuperação judicial. As três também escolheram caminhos diferentes.
Na Marca A, o trabalho de branding abriu o processo. Na Marca B, negócio e estratégia de marca andaram juntos, como parte da mesma frente de trabalho. Na Marca C, o negócio veio primeiro, e a estratégia de marca, pensada por último, ainda não saiu do papel.
É essa última etapa que parece explicar a diferença. Nas duas marcas em que o reposicionamento já chegou ao consumidor, dentro ou fora de ordem, o resultado acompanhou. Na única em que ele ainda está represado, o negócio melhorou, mas não chegou a ser percebido por fora.
O que parece comum às três, independentemente da ordem, é que a marca deixou de ser tratada como departamento e passou a ser tratada como variável de gestão, acompanhada de meta e prazo.
O valor da marca também aparece nos números
O levantamento Kantar BrandZ Brasil 2026 dá uma medida para esse padrão.
Marcas com poder de demanda forte, a métrica que mede a preferência ativa do consumidor dentro da categoria, geram até oito vezes mais valor do que as de desempenho fraco no mesmo indicador dentro do próprio setor.
