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Há alguns dias, ouvi uma frase de Cesar Chicayban, CEO do Private Bank da XP, durante uma conversa com a segunda geração de uma família empresária cujo patrimônio supera R$ 100 milhões.
“O patrimônio não costuma envelhecer bem”, disse ele.
A frase ficou comigo.
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À primeira vista, ela poderia ser interpretada como uma provocação sobre investimentos. Afinal, patrimônios precisam ser preservados, diversificados e protegidos da inflação, dos impostos e das mudanças econômicas. Mas não era disso que ele estava falando.
O patrimônio daquela família havia sido construído pelo pai, empresário, ao longo de décadas. A conversa, porém, era com quem provavelmente terá a responsabilidade de carregá-lo nas próximas décadas.
E talvez esteja justamente aí um dos maiores desafios das famílias que construíram riqueza: construir patrimônio e perpetuar patrimônio são competências completamente diferentes.
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O fundador conhece cada cicatriz daquilo que construiu. Lembra dos primeiros clientes, dos empréstimos, das noites mal dormidas, das crises que quase destruíram a empresa e das decisões que poderiam ter dado errado. Para ele, R$ 100 milhões não são apenas R$ 100 milhões. São a representação financeira de uma história.
Os filhos recebem os R$ 100 milhões, mas não necessariamente recebem as cicatrizes — e isso não é culpa deles, porque experiência não se transmite por escritura.
Segundo o Global Wealth Report 2025, da UBS, mais de US$ 83 trilhões deverão mudar de mãos no mundo nos próximos 20 a 25 anos.
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Desse montante, mais de US$ 74 trilhões deverão passar verticalmente, de uma geração para outra, e o Brasil é o país que aparece como o segundo maior mercado do mundo em volume esperado de transferência patrimonial, com quase US$ 9 trilhões, atrás apenas dos Estados Unidos, que deverão transferir mais de US$ 29 trilhões.
Estamos, portanto, diante de uma das maiores transferências de riqueza da história. E o Brasil estará no centro dela.
Mas transferir patrimônio é relativamente simples. Transferir responsabilidade é outra história.
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Durante muito tempo, planejamento sucessório foi tratado quase como sinônimo de organizar o que acontecerá depois da morte. Testamentos, holdings, seguros, previdência, doações e estruturas jurídicas são fundamentais e podem tornar uma sucessão muito mais eficiente.
Mas tudo isso responde principalmente a uma pergunta: como os ativos serão transferidos?
Governança familiar começa quando fazemos perguntas mais difíceis.
Quem tomará as decisões? Os filhos trabalharão na empresa ou serão apenas acionistas? Quem poderá vender sua participação? Como divergências serão resolvidas? Qual será a relação da família com risco? Como a próxima geração aprenderá a lidar com investimentos? O patrimônio existe para crescer indefinidamente, financiar projetos individuais, preservar a empresa, produzir renda ou gerar impacto para as próximas gerações?
Mas será que as famílias já conversaram sobre isso?
A Cambridge Associates, ao discutir governança em famílias de grande patrimônio, resume sua estrutura em três elementos bastante simples: pessoas, autoridade e processo. Quem participa das decisões, quem efetivamente possui autoridade para tomá-las e como essas decisões serão tomadas.
O problema é que essa estrutura tende a se tornar mais necessária justamente quando o patrimônio atravessa gerações. Na primeira geração, é comum que praticamente tudo esteja concentrado na cabeça do fundador. Conforme chegam filhos, netos, cônjuges e novos beneficiários, aumenta a necessidade de formalizar papéis, responsabilidades e processos decisórios.
A matemática familiar fica mais complexa muito rapidamente.
Um fundador pode ter três filhos. Esses três podem formar três famílias diferentes e ter seus próprios filhos. Em poucas décadas, aquele patrimônio que tinha um único dono passa a ter interesses, necessidades, profissões, visões políticas, tolerâncias a risco e projetos de vida completamente distintos.
O patrimônio permanece sendo um só, a família, não.
A pesquisa global de empresas familiares da PwC de 2025 ajuda a dimensionar a preocupação: 34% das empresas familiares no mundo afirmaram que questões relacionadas ao planejamento sucessório impactaram seus negócios no último ano. Nos Estados Unidos, esse percentual chegou a 44%.
Talvez porque sucessão seja muito menos sobre escolher quem ficará com alguma coisa e muito mais sobre preparar alguém para assumir uma responsabilidade.
E aqui existe uma assimetria que sempre me chama atenção.
Imagine alguém que levou quarenta anos para construir uma empresa e acumular R$ 100 milhões. Durante esse período, tomou milhares de decisões, cometeu erros, atravessou crises, contratou pessoas, demitiu outras, tomou crédito, investiu e reinvestiu.
Depois de quarenta anos preparando o patrimônio, algumas famílias dedicam algumas reuniões para preparar quem irá recebê-lo.
Talvez estejamos dedicando tempo demais para organizar a transferência do dinheiro e tempo de menos para preparar as pessoas.
Governança familiar não deveria começar quando o fundador adoece. Deveria começar quando ele ainda está saudável o suficiente para ensinar, discordar, explicar e, principalmente, permitir que a próxima geração erre sob sua supervisão.
A Cambridge Associates defende justamente que permitir que os mais jovens observem o processo de gestão patrimonial participando de reuniões de investimentos, conversas com assessores, comitês ou estruturas familiares oferece experiência prática e ajuda a prepará-los para futuras posições de liderança.
Existe uma diferença enorme entre receber uma carteira de investimentos e ter participado durante anos das discussões que construíram aquela carteira.
Da mesma forma que existe uma diferença entre herdar ações de uma empresa e compreender por que seu pai passou a vida inteira sem vendê-las.
É aqui que, para mim, patrimônio e legado deixam de ser sinônimos.
Herança é aquilo que alguém recebe. Legado é aquilo que alguém compreende que tem a responsabilidade de continuar.
Na minha visão, o grande planejamento sucessório não comece no cartório, na holding ou no testamento. Essas estruturas são importantes, mas chegam depois.
A sucessão começa ao redor de uma mesa.
Começa quando pais conseguem falar sobre dinheiro com filhos. Quando contam não apenas quanto possuem, mas como aquilo foi construído. Quando explicam os erros, os valores, as escolhas e aquilo que gostariam que permanecesse mesmo quando eles não estiverem mais ali.
Patrimônio pode ser transferido rapidamente. Responsabilidade leva anos para ser construída.
Talvez Cesar Chicayban esteja certo. O patrimônio não costuma envelhecer bem.
A menos que a família aprenda a envelhecer com ele.
