Publicidade
“How to Succeed in Business by Bundling — and Unbundling” é o título de um artigo publicado por Justin Fox no Harvard Business Review em 2014. O texto explica por que grande parte da história empresarial da era digital é marcada pelo desmembramento sistemático de produtos e instituições.
Richard Yao retomou esses insights dois anos atrás para sustentar sua tese sobre o novo negócio da TV: acordos de pacotes híbridos que combinam canais tradicionais com serviços de streaming.
Em fevereiro, Rameez Tase, presidente da Antenna, reforçou a projeção. Para ele, 2025 marcaria a virada da guerra do streaming para o que chamou de The Distribution Wars ou The Great Rebundling.
Continua depois da publicidade
Esse pano de fundo ajuda a entender a atual tensão entre Disney e YouTube TV. Há uma questão secundária destacada por Alexander Sherman, da CNBC Sports, que explica a deterioração da negociação.
Se a ESPN e seus canais esportivos seguem indisponíveis na oferta do YouTube TV desde o fim do contrato há mais de duas semanas, por que os serviços de streaming da Disney deveriam ser vendidos dentro dos Primetime Channels do YouTube?
Os Primetime Channels funcionam como um hub que permite aos assinantes do YouTube TV comprar canais premium e acessar determinados streamings sem sair do ecossistema do YouTube. O Prime Video opera algo semelhante com sua loja de Channels. Para grande parte das empresas de mídia, essa modalidade não representa conflito.
Continua depois da publicidade
Conforme explicou Sherman, a Warner Bros. Discovery sempre tratou a HBO como um add-on e aceita vender o Max da mesma forma. A Paramount fez o mesmo com o Showtime e com o conteúdo do Paramount+. A NBCUniversal seguirá lógica parecida ao lançar um canal esportivo que será a versão cabo do Peacock. É por isso que Max, Paramount+ e Peacock aparecem tanto nos Amazon Channels quanto no YouTube Primetime Channels.
A Disney, porém, não aderiu aos Amazon Channels e comunicou ao YouTube TV que não pretende entrar no YouTube Channels. Segundo o jornalista, a empresa quer seus assinantes dentro do próprio ambiente depois de investir para integrar ESPN e Hulu ao Disney+. O relacionamento direto com o consumidor e os dados que isso gera são centrais para a sua tese de valor.
Por isso o YouTube TV insiste. O catálogo exclusivo dos streamings da Disney representa bilhões de dólares em conteúdo que não existe nos pacotes tradicionais de TV paga. E a Disney pode mover parte dessa programação para o ESPN Unlimited, novo nome do ESPN+ após incorporar toda a grade linear e digital. O YouTube TV teme pagar mais pelas redes lineares da ESPN e, ao mesmo tempo, perder relevância se a Disney deslocar jogos e eventos para seu ambiente direto ao consumidor.
Continua depois da publicidade
Sherman relata que o YouTube TV desistiu cedo da ideia de transformar o Disney+ em um Channel. O foco agora é garantir que todo o conteúdo do ESPN Unlimited fique acessível dentro da experiência do YouTube TV, mesmo que não seja vendido como um produto separado. O receio apontado por Sherman é: se a ESPN migrar eventos e direitos para seu serviço digital, o assinante pode começar a ver menos valor no pacote linear, mesmo com tarifa maior.
Um breve recorte do cenário brasileiro ilustra essa estratégia do jardim cercado. Na última semana, a Disney anunciou que os canais ESPN sairão do plano básico do Disney+. A partir de 11 de dezembro, apenas assinantes do Disney+ Premium (R$ 66,90/mês) terão acesso à programação linear dos canais dentro da plataforma.
A decisão segue a mesma lógica que analisei aqui no início de outubro, quando a ESPN no Brasil criou uma nova estratégia para o digital com o objetivo de ampliar alcance, mas manteve o núcleo de valor preso ao streaming pago e à TV por assinatura.
Continua depois da publicidade
É mais um movimento para empurrar o assinante para camadas mais altas da pirâmide, onde o conteúdo esportivo vira âncora de valor.
Como lembrou Alan Wolk, da TV Rev, à medida que avançamos para uma mídia “mais fragmentada e feudal”, o esporte permanece como o único formato capaz de reunir milhões simultaneamente. O YouTube precisa da ESPN para sustentar seu modelo de TV por assinatura. A Disney também sabe exatamente o que isso representa.
O ponto de ruptura na negociação
Desde o lançamento do YouTube TV em 2017 como alternativa à TV a cabo, seu preço saltou de US$ 35 para mais de US$ 80 mensais, com mais de 100 canais. Esse aumento reflete o quanto o produto vale pelo acesso a transmissões esportivas.
Continua depois da publicidade
O Washington Post projeta que o YouTube TV deve se tornar o maior distribuidor de TV paga já no próximo ano, superando DirecTV e Comcast. Com esse tamanho, a plataforma passa a ter poder real para tensionar a forma como a Disney conduz suas negociações.
Os 10 milhões de lares atendidos pelo YouTube TV, conquistados em oito anos, já encostam nos dois maiores provedores tradicionais, Spectrum e Comcast, cada um com cerca de 12 milhões de assinantes. A ESPN fechou novos acordos com ambos recentemente.
E aqui está o ponto crítico que sinaliza a virada: os 10 milhões de assinantes do YouTube TV representam 16% dos cerca de 60 milhões de lares que ainda pagam por pacotes de canais nos Estados Unidos, de acordo com dados do TV Grimp Reaper.
Segundo a S&P Global, a Disney lucrou em média US$ 10,08 por mês por assinante da ESPN em 2024. Com uma empresa controladora avaliada em US$ 3,5 trilhões e um histórico de crescimento acelerado, o YouTube TV quer uma tarifa mais favorável que a oferecida aos outros distribuidores.
John Ourand, do Puck, explicou o que isso significa. Se a ESPN aceitasse o pedido, acordos contratuais obrigariam Jimmy Pitaro a ajustar as tarifas para Comcast, DirecTV e Charter. Caso tais cláusulas não existam, a pressão recairia sobre a equipe comercial da ESPN. Para a Disney, isso seria uma concessão relevante.
Como resume a analista Julia Alexander, as disputas por transmissão deixaram de ser conflitos entre parceiros interdependentes. O YouTube gerou US$ 10 bilhões em receita publicitária apenas no último trimestre, sendo parte de um conglomerado que faturou mais de US$ 100 bilhões no período. A dependência não é mais mútua.
O YouTube é outro tipo de rival, com ambições e alavancas de negociação totalmente diferentes.
A máquina de repasse de custos que sustentou a TV paga
O melhor diagnóstico da mudança no centro de poder ainda é o de Alan Wolk, da TV Rev. Ele desmonta a lógica que sustentou o negócio por décadas a partir do que chama de “natureza do pacote básico.”
No passado, as empresas de mídia queriam ocupar o máximo de espaço possível no cabo. Quanto mais canais, maior a chance de alguém ver um anúncio. Oito MTVs garantiam mais alcance do que uma. Essa era a tese. Depois vinha o esporte.
Os direitos de transmissão das quatro grandes ligas eram absurdamente caros, mas as empresas de mídia sabiam que poderiam repassar integralmente esse custo para as operadoras de TV por assinatura. Estas, por sua vez, transferiam o valor para a conta final do consumidor.
Para blindar esse arranjo, as empresas de mídia exigiam que seus canais esportivos estivessem no pacote básico. E justificavam com uma chantagem conhecida: vocês só têm assinantes porque eles querem o nosso esporte, então paguem.
O sistema funcionou enquanto a TV era o centro do entretenimento doméstico. Conflitos de transmissão geravam cobertura jornalística intensa e entrevistas com telespectadores frustrados nos noticiários noturnos. Nas palavras de Wolk, na era pré-TikTok, a ausência de um canal equivalia a um evento de grande magnitude.
Wolk lembra que Charlie Ergen, CEO da Dish, virou símbolo desse período. Suas brigas com programadoras eram constantes, e ele manteve a HBO fora da Dish por quase três anos.
“Mas a maioria dos casos foi resolvida muito mais cedo, porque na época em que a vida das pessoas girava em torno da TV, uma disputa sobre direitos de transmissão era comparável a um desastre natural da magnitude do furacão Katrina.”
O blackout expõe quem realmente controla a distribuição
O primeiro Monday Night Football fora do YouTube TV custou à ESPN e ABC 1,2 milhão de espectadores, segundo dados da Nielsen publicados pelo The Desk. O analista da Morgan Stanley Ben Swinburne calcula que a Disney perde US$ 30 milhões semanais com o blackout.
Jacob Feldman, do Sportico, relativizou o impacto: os US$ 60 milhões perdidos em duas semanas representam menos de 0,4% dos US$ 17 bilhões que a divisão esportiva da Disney gerou em 2024.
A disputa entre Disney e YouTube TV chegou a 14 dias de blackout na quinta-feira passada, o período mais longo da história recente da empresa.
Feldman argumenta que o YouTube TV tem alavancagem real por dois motivos centrais, além do peso de um Google avaliado em 3,5 trilhões de dólares.
- A exclusividade do Sunday Ticket da NFL, pacote pelo qual o YouTube paga US$ 2 bilhões anuais e que retém assinantes fiéis ao esporte
- A experiência de usuário superior, que facilita tanto a migração quanto o retorno de assinantes
Feldman observa que o Google entende perfeitamente esse efeito gravitacional do streaming. Se o ritmo atual for mantido, o YouTube TV amplia poder de barganha com as programadoras enquanto cria novos recursos a partir do próprio conteúdo delas.
Ourand reforça a leitura. Em disputas anteriores, distribuidores sempre recuavam. A demora desta negociação só confirma a vantagem do YouTube. A pergunta relevante não é quanto tempo a plataforma aguenta, mas quanto tempo a Disney pode permanecer fora.
Em conversa com Ourand, Rich Greenfield, da LightShed, sintetizou bem o dilema para a Disney:
“Como justificar permanecer fora da maior história de sucesso do setor de TV paga virtual, com a melhor plataforma tecnológica e o público mais jovem e crescente?”
Os números que explicam por que a Disney não quer ceder
Após uma madrugada de mais negociações com o YouTube, a Disney divulgou na manhã da quinta passada os resultados trimestrais.
O segmento direto ao consumidor registrou alta de 39% no lucro operacional, chegando a US$ 352 milhões no quarto trimestre encerrado em 27 de setembro. A receita foi de US$ 6,24 bilhões. Um ano antes, o lucro operacional havia sido de US$ 253 milhões e a receita de US$ 5,8 bilhões.
A empresa atribuiu o crescimento à combinação de reajuste de preços, expansão da base de assinantes e separação do negócio Star India. No total, Disney Plus e Hulu adicionaram 12,4 milhões de assinantes, sendo 3,8 milhões de novos pagantes no Disney Plus, que alcançou 131,6 milhões de assinantes globais. Na América do Norte, o serviço cresceu de 57,8 para 59,3 milhões.
O analista Ian Whittaker observou que os esportes continuam a capturar verbas publicitárias enquanto a TV tradicional definha. A receita publicitária em esportes nos EUA cresceu 8% no período.
Sobre o conflito com o YouTube, Whittaker registrou: o impacto financeiro do blackout ainda não aparece nos números, mas o CFO da Disney avisou que a empresa pretende resistir ao YouTube “pelo tempo que for necessário”.
O ponto final que revela a mudança de força no mercado
Após a divulgação dos resultados da Disney, Hernan Lopez compilou os números do “Streaming Seven”: YouTube, Netflix, Disney, Spotify, Warner Bros. Discovery, Paramount e Peacock. Juntos, registraram 7,4 bilhões de dólares em lucro, alta de 48% em relação ao ano anterior.
O destaque absoluto de Lopez é o YouTube como vetor dessa expansão: seu lucro operacional saltou de US$ 1,4 bilhão para US$ 2,6 bilhões, o maior crescimento em valor bruto entre todas as plataformas.
Esse desempenho combina publicidade robusta com receita de assinaturas em expansão. As atuais disputas com TelevisaUnivision e Disney refletem essa nova fase de foco em margens.
Matthew Keys, do The Desk, observa que o Google poderia subsidiar o YouTube TV com outras divisões como nuvem e a publicidade digital. O YouTube responde por 10% do faturamento trimestral da Alphabet. Para cada US$ 10 que o Google arrecada, US$ 1 vem do YouTube, sendo a participação do YouTube TV ainda menor.
Financeiramente, o Google pode operar o YouTube TV no prejuízo para obter vantagens estratégicas: consolidar seu monopólio publicitário ao agregar canais lineares, assegurar contratos com ligas como NFL e NBA, e ampliar seu ecossistema digital. A discussão sobre taxas por assinante é irrelevante em seu balanço.
Em entrevista ao Washington Post, Patrick Crakes, ex-executivo da Fox Sports, considera essa postura uma miopia. Ele afirma que o Google poderia pagar por todos os canais da Disney e manter o preço do YouTube TV baixo, dominando o mercado de distribuição em alguns anos.
Em vez disso, a empresa opta por buscar o equilíbrio financeiro imediato, uma estratégia que ele classifica como “desconcertante.”
Às vésperas do fim de semana, quando esta coluna foi escrita, o impasse continuava. A pergunta que permanece é qual dos dois gigantes pode esperar mais: a Disney, pela receita vital da ESPN, ou o Google, pela oportunidade de redefinir o mercado.
Disney e YouTube TV encerraram os 15 dias de blackout na noite de sexta-feira. O acordo foi anunciado sem detalhes. O Google apenas informou que poderá oferecer o ESPN Unlimited sem custo adicional aos 10 milhões de assinantes.
A decisão preserva o ESPN Ultimate como produto DTC puro, fora da loja de canais Primetime do YouTube. Como destacou o analista Yannick Ramcke, entrar nesse ecossistema implicaria abrir mão de dados de clientes, controle de pagamentos, margens e oportunidades de bundle. Para a Disney, seria um movimento estratégico demais para ser diluído em uma prateleira terceirizada.
O desfecho ratifica o ponto real do conflito debatido nesta coluna: quem terá o poder de definir o futuro da distribuição esportiva.
