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O episódio derradeiro de Succession mostra Kendall, Shiv e Roman em Barbados, às vésperas da votação que decidiria se a Waystar RoyCo seguiria o acordo com a GoJo. O desfecho é decidido por um único voto: o de Shiv, que veta. Ao ser informado de que “está tudo resolvido”, a reação de Kendall é um apelo primitivo com sua famosa frase ouvida ao longo da série: “But I’m the eldest boy!”
Na semana passada, após o conselho da Warner Bros. Discovery (WBD) optar pelos US$ 82,7 bilhões da Netflix, uma proposta hostil da Paramount alterou o jogo: US$ 78 bilhões em dinheiro, mais a assunção de US$ 40 bilhões em dívidas, totalizando US$ 118 bilhões.
Para o analista Evan Shapiro, a postura pública de David Ellison, herdeiro à frente da Paramount, lembra a “típica birra de um Nepo Kid” tentando inflar o valor de sua oferta rejeitada.
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A série aclamada da HBO retrata uma dinastia disfuncional da mídia. Os Roy, uma família patriarcal, controlam o conglomerado Waystar Royco, apresentado no drama como a quinta maior empresa de mídia do mundo. Kendall Roy passou a vida se preparando para ser o herdeiro de Logan. Sua persona é um conflito multifacetado: um estilo jovial e conectado à cultura hip-hop que esconde uma profunda vulnerabilidade, insegurança e culpa.
No ano passado, David Ellison ganhou as manchetes como o mais novo magnata de Hollywood. Aos 41 anos, assumiu a Paramount para integrá-la a um império que já incluía CBS, Nickelodeon e MTV. Ele é filho de Larry Ellison, o bilionário fundador da Oracle, com fortuna estimada em mais de US$ 300 bilhões.
Após uma tentativa frustrada como ator, Ellison construiu uma reputação rara em Los Angeles: a de um chefe de estúdio que ama o produto e é considerado gentil. “Ele é como o oposto de Scott Rudin (cineasta)”, disse Jane Fonda ao Los Angeles Times na época em que a mídia americana traçava um perfil do magnata para o mercado.
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Em Succession, a Waystar Royco controla uma rede de TV a cabo conservadora (ATN), jornais e um negócio de parques e cruzeiros. O criador Jesse Armstrong admitiu à Vanity Fair em 2023 que a família Murdoch estava “profundamente nos bastidores” da série. Na vida real, os Murdoch são donos da Fox Corp. e News Corp. e de um império de entretenimento que, em seu auge, incluía redes de TV, estúdios de cinema e uma operadora de TV na Índia.
Os Ellison nunca foram citados como inspiração direta para os Roys, mas os elos entre a ficção e a realidade estão nos movimentos dos herdeiros.
Na série, os planos dos irmãos Roy para modernizar a Waystar são um motor central do conflito. O núcleo do conglomerado é tradicional: rede de TV a cabo, estúdios de cinema, parques temáticos. Seu modelo de negócios é conservador, dependente do fluxo de caixa previsível da TV linear e de uma cultura hierárquica leal a Logan.
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A essência do plano de virada liderado por Kendall era transformar esse “império de mídia velho” em uma empresa de tecnologia e conteúdo de ponta. Isso passava pela aquisição da Vaulter, uma empresa de mídia digital vista como uma espécie de BuzzFeed, e pelo lançamento de um serviço de streaming próprio.
É aqui que Kendall e David se cruzam.
Em agosto, o The Hollywood Reporter detalhou como Ellison transformaria a Paramount em um “monólito de mídia da era tecnológica”. A ênfase da reportagem recai sobre sua visão: administrar um estúdio de cinema tradicional sobrecarregado por ativos televisivos obsoletos, mas investir agressivamente nas fronteiras digitais.
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Ellison é a primeira figura com ligações ao setor de tecnologia, ainda que por laços familiares, a assumir o comando de uma grande empresa de mídia tradicional, ultrapassando uma fronteira que Disney, Universal e o próprio Rupert Murdoch evitaram, como bem lembrou o THR.
Uma revelação do The New York Times de julho do ano passado joga mais luz sobre o cenário atual. Meses antes de ocupar oficialmente o cargo, David discutiu com um comitê especial do conselho da Paramount a possibilidade de formar uma joint venture de streaming com outra grande empresa de entretenimento, alinhando-se à tendência de bundling.
Nesta semana, no Puck, Matthew Belloni descreveu a cruzada de Ellison pela WBD como a tentativa de “salvar o relacionamento de amante rejeitado”. Em uma entrevista à CNBC, o herdeiro afirmou: “Estamos aqui para terminar o que começamos”. Belloni notou que ele soava como “Kendall Roy em seu choro por ter sido superado pela Netflix”.
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Trago esses paralelos não só pela ficção de Hollywood espelhar a realidade, mas porque também ajudam a entender o contexto que molda a disputa pela WBD. É a mesma combinação de legado, sucessão e choque entre modelos de tecnologia e lineares, com consequências financeiras que tornam cada decisão um divisor.
Quem vai assumir o controle total ou parcial da Warner Bros.?
Para além da analogia com Succession, há uma anedota imperdível nesta narrativa: a história do “exército albanês” protagonizada por Jeff Bewkes, então CEO da Time Warner, sintetiza a arrogância da velha mídia ao subestimar a Netflix quando ainda era um serviço de DVDs por correio. Ou seja, no alvorecer da era do streaming.
Hoje, a Netflix é quem apresenta uma oferta que ultrapassa US$ 80 bilhões pela WBD. Aliás, é a primeira vez que a empresa realiza uma aquisição superior a US$ 1 bilhão. A ironia completa o arco.
A metáfora do Exército Albanês e o custo da arrogância
Em 2018, a aprovação judicial da compra da Time Warner pela AT&T marcou o fim do ciclo de Jeff Bewkes à frente do conglomerado. A Media Play News registrou que sua remuneração no ano anterior chegou a US$ 49 milhões. Ele encerrava 39 anos de casa, período em que redesenhou a estrutura da empresa, reduziu a New Line Cinema e vendeu AOL e Time Warner Cable.
Bewkes, ex-HBO e responsável por aprovar “Família Soprano” e “Sex and the City”, ficou associado a um episódio que voltou à tona na semana passada: em 2010, comparou a Netflix ao “Exército Albanês”. A frase virou bordão em teleconferências de resultados, usada para reforçar a convicção de que a Netflix dependia mais do catálogo da Warner do que o contrário.
“O exército albanês vai dominar o mundo? Acho que não”, disse ele ao The New York Times 25 anos atrás.
A anedota envelheceu mal. Em dezembro de 2010, a Netflix valia US$ 9 bilhões, um quinquagésimo do valor atual. A visão do mercado também era cética. Doug Shapiro lembrou que, anos depois, o próprio Bewkes revisitou a piada dizendo que Alexandre, o Grande, era macedônio, e que a Macedônia se sobrepunha à Albânia moderna. “Então eu estava certo”, brincou Bewkes.
A linha do tempo expõe o tamanho do erro conforme analisa Shapiro. Bewkes vendeu a Time Warner à AT&T por US$ 110 bilhões em valor empresarial, cerca de US$ 140 bilhões corrigidos. Hoje, a WBD vale aproximadamente US$ 95 bilhões, já incluindo a antiga Discovery, avaliada em torno de US$ 30 bilhões na fusão.
Sean Atkins, ex-presidente da MTV, estava na Time Warner quando a empresa recusou-se a comprar a Netflix por US$ 1 bilhão em meados dos anos 2000. Na semana passada, ele ironizou: a Netflix vale hoje cerca de US$ 450 bilhões.
A verdadeira história, por sua vez, não é a potencial aquisição: “é o ciclo de destruição de valor que ela pode desencadear” frisou Atkins.
O manual da destruição: fusões como arma
Atkins destacou que a Warner Bros entra em seu terceiro transplante corporativo em sete anos. Quatro anos depois de comprar a Time Warner, a AT&T a repassou à Discovery por US$ 43 bilhões, e agora, a empresa pode ir para a Netflix ou Paramount.
Cada integração destruiu valor. O analista diz que a AT&T perdeu US$ 50 bilhões. As ações da Discovery despencaram 70%. Mais de quinze mil empregos desapareceram.
Na visão de Atkins, o cenário de integração com a Netflix seria ainda mais crítico. Diferenças profundas de remuneração. Treze mil funcionários acostumados ao modelo direto e sem camadas do streaming versus trinta e cinco mil profissionais da WBD presos a estruturas lentas e politizadas. Seriam no mínimo 18 meses de paralisação entre revisões antitruste, fuga de talentos e guerras internas por território, aposta o analista.
Enquanto isso, a Netflix continua operando. Vai lançar mais de 90 filmes e 180 séries originais no período em que a Warner reorganiza seu organograma.
Hoje, a Netflix tem mais de 300 milhões de assinantes. A Disney, menos de 200 milhões. A Paramount, 75 milhões.
“Guerras de mídia não são vencidas em salas de reunião, mas por quem entrega conteúdo enquanto o concorrente está preso em processos de integração”, frisou Atkins.
Shapiro reforça o ponto central levantado por Atkins com o exemplo Disney e Fox. Ambas tinham estruturas semelhantes às de WBD e Netflix hoje: necessidade urgente de escala, endividamento elevado e a crença de que “comprar tamanho” resolvia competição.
O resultado foi uma dívida de US$ 40 bilhões para a Disney, o equivalente a US$ 1,5 bilhão por ano apenas em juros. Quando se soma o preço de US$ 71 bilhões, os juros acumulados e um cálculo generoso do valor incremental real, a aquisição eliminou mais de US$ 58 bilhões. A Disney vale menos hoje do que no dia em que fechou o negócio.
É esse o pano de fundo que explica a leitura de Shapiro sobre a ofensiva da Netflix. Mesmo que o acordo não avance, o lance já cumpre seu papel: empurra a WBD para o mesmo ciclo de integração, dívida e paralisação que “destruiu a Fox dentro da Disney.”
O poder real sempre foi a distribuição
Ben Thompson, do Stratechery, usou a teoria de distribuição e agregadores para explicar por que a Netflix se tornou dominante enquanto Hollywood perdeu tração, confirmando o que Atkins expôs.
A empresa nasceu como distribuidora de DVDs em 1997 e lançou o streaming uma década depois. A Warner tinha um século de vantagem em conteúdo, porém estava presa a limites físicos de distribuição. A Netflix, desde o início, podia alcançar qualquer pessoa com custo marginal zero.
Com o tempo, integrou-se verticalmente à produção, mas sempre como uma função a serviço da plataforma. Hollywood demorou a entender que, na internet, distribuição é mais escalável do que conteúdo. A abundância de produções, o excesso de oferta e a necessidade de organização criaram um ambiente em que agregadores têm mais poder do que produtores.
Conforme colocou Thompson, os consumidores migram para quem resolve o problema da escolha. Isso gera um ciclo de atração de assinantes e fornecedores, reduz churn e consolida poder econômico.
Enquanto estúdios acreditavam que “conteúdo é rei”, a Netflix acumulava eficiência em aquisição e retenção. Essa assimetria se ampliou na década passada e explica por que os estúdios chegaram fragilizados ao momento atual.
Nas palavras de Troy Young, Brian Morrissey e Alex Schleifer, o triângulo amoroso Netflix-Warner Bros.-Paramount representa o ápice do drama das fusões e aquisições de mídia e o fim do já combalido modelo de negócios de Hollywood, construído em torno da escassez e da economia da TV a cabo.
A vantagem de Zaslav: como fracassar para o sucesso
A Netflix receberia 2,8 bilhões de dólares da WBD como taxa de rescisão caso aceite uma oferta superior da Paramount, que ficaria com uma empresa combinada capaz de competir em escala com Disney, Netflix e Amazon. O ponto crítico, como relatou Alexander Sherman, da CNBC, é que a Netflix quer controlar o estúdio Warner Bros. e a HBO. O discurso recente de Ted Sarandos na conferência da UBS reforça a mensagem: abrir mão desses ativos não está nos planos.
Um executivo ouvido por Sherman avaliou que a Netflix ficaria exposta se perdesse para Ellison, já que a Paramount é menor em todas as métricas relevantes. Sherman relativiza essa leitura e observa que o mercado tem punido as ações da Netflix desde que o interesse na WBD se tornou concreto. Para essa fonte, porém, perder a WBD agora seria como tomar uma lição pública de M&A.
Nesse jogo, surge a figura de David Zaslav. Alvo recorrente de críticas por suas tomadas de decisões, o CEO e presidente da WBD começa a aparecer como o operador mais eficiente da crise. O blog People vs Algorithms descreveu o executivo como “mestre dos negócios”, destacando que ele leu o colapso do cabo antes de quase todos. O título do artigo é bem sugestivo: Zaslav não é sua Yoko Ono.
A AT&T havia desorganizado a Warner e precisava sair. Zaslav aproveitou a oportunidade. Ele entendeu que o estúdio era a única âncora possível para atravessar a transição para o streaming. Assumiu uma estrutura pesada, fundiu duas empresas frágeis, absorveu riscos profundos e manteve o portfólio vivo.
Leia mais: Paramount aposta em MTV e mira fusão bilionária: pode reviver relevância na era do YouTube?
A Warner entregou sucessos relevantes no cinema e no streaming como Minecraft, Superman, Sinners, F1, Weapons, House of the Dragon e The Last of Us. O Max chega ao terceiro trimestre com 128 milhões de assinantes globais, 58 milhões nos EUA e operação lucrativa. A companhia reduziu custos, baixou dívida e separou ativos de TV a cabo para administrar o declínio. E agora se tornou o ativo central de uma guerra de lances.
O ponto decisivo aqui é: Zaslav preservou valor para a Discovery. Antes da fusão, a Discovery valia cerca de US$ 20 bilhões. Os ativos de TV a cabo que carregava hoje seriam avaliados perto de US$ 5 bilhões, segundo o valor implícito no processo da Paramount.
Na avaliação do P&A, sem a operação, os acionistas enfrentariam uma destruição de três quartos do valor. Em vez disso, Zaslav usou o capital da Discovery para assumir controle do estúdio via Reverse Morris Trust, preservando 29% da empresa combinada.
Agora, com a Paramount oferecendo um valor de mercado de US$ 108 bilhões pela WBD e US$ 78 bilhões em dinheiro aos acionistas, essa participação equivale a US$ 22,6 bilhões. No cenário em que nada tivesse sido feito, os acionistas teriam um ativo de US$ 5 bilhões. Após os movimentos de Zaslav, têm 22,6 bilhões.
No fim, ele trocou um negócio condenado por um ativo de primeira linha e multiplicou o valor de quem apostou na Discovery.
Em última análise, o embate pode não contemplar quem leva a Warner Bros., mas estar relacionado à eficiência fria com que um ciclo termina e outro começa.
Logan Roy sempre soube que o jogo da sobrevivência prevaleceria sobre legado. Kendall descobriu tarde demais que o título simbólico de filho mais velho não garantiria o comando. A velha mídia agora está na mesma posição: o poder já mudou de mãos e pertence a quem não hesita em desmontar a antiga ordem para determinar um novo ciclo dominante.
