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O café subiu. O aço desceu. As tarifas vieram. O risco aumentou. Essa sequência parece um samba desafinado, mas é, na verdade, o refrão trágico da atual tensão comercial entre Brasil e Estados Unidos. Mais crítico que os próprios metais críticos que também viraram centro das discussões. Em um momento em que as relações bilaterais se abalam por conta de tarifas e ameaças veladas de retaliação se espalham pelos bastidores diplomáticos, o que está em jogo vai muito além das exportações.
Os Estados Unidos abriram uma investigação comercial contra o Brasil sob a Seção 301 da Trade Act e impuseram tarifas de até 50% sobre produtos estratégicos. Em resposta, o governo brasileiro acionou a OMC e anunciou um pacote bilionário de estímulo para apoiar os exportadores afetados. Como se não bastasse a tensão econômica, o embate também avançou para o campo jurídico. Invocando a Lei Magnitsky, que autoriza sanções contra indivíduos acusados de graves violações de direitos humanos, os EUA impuseram sanções ao ministro do STF Alexandre de Moraes, alegando abuso de poder e restrições indevidas à liberdade de expressão. A medida teve efeitos colaterais imediatos: instituições financeiras brasileiras, receosas de infringir regulações internacionais, passaram a bloquear transações e cartões de crédito vinculados ao Ministro.
A diplomacia virou uma encruzilhada regulatória. Empresas, bancos e investidores estão no meio do tabuleiro, tentando conciliar interesses comerciais com obrigações legais que agora atravessam fronteiras e desafiam os modelos tradicionais de risco. É nesse cenário que as áreas de Governança Corporativa, Gestão de Riscos e Compliance (GRC) entram como força-tarefa para entender, responder e, principalmente, antecipar os efeitos de cada um dos cenários que se desenrola. Não basta reagir. É preciso redesenhar estratégias, revisar premissas e garantir que a tomada de decisão siga sendo feita com base em dados, e não no susto.
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Instabilidade geopolítica é o novo normal?
Para as multinacionais, o mapa-múndi deixou de ser um tabuleiro de estratégia e virou um campo minado. O que antes era risco “de país” virou risco “de semana”. Uma sanção ali, uma tarifa acolá, uma fala atravessada em um fórum internacional, e pronto: planos de negócio viram cartas marcadas. As fronteiras, outrora apenas logísticas, hoje são também políticas, econômicas e reputacionais.
Com a globalização e o avanço do investimento estrangeiro direto, fazer negócios deixou de ser apenas uma escolha econômica. Tornou-se também uma decisão geopolítica. Negociar com um país pode significar, direta ou indiretamente, estar barrado em outro. O que acontece do outro lado do mundo pode não impactar imediatamente sua sede, mas pode comprometer fornecedores estratégicos, atrasar entregas ou inviabilizar rotas comerciais inteiras.
Nesse cenário, a governança corporativa e a gestão de riscos precisa abandonar qualquer ilusão de neutralidade ou estabilidade permanente. Investidores internacionais, muitas vezes com apetite a risco diferente dos stakeholders locais, exigem reportes específicos, medidas de mitigação adicionais e respostas rápidas às mudanças. Não se governa uma operação global sem considerar volatilidades externas como parte do negócio. O risco geopolítico não é um “cisne negro”. Em pleno 2025, ele está em todo lugar, o tempo todo, causando impunemente em todas as nossas planilhas estratégicas.
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E o que isso tem a ver com GRC? Tudo
Na teoria, fatores externos como instabilidade política, guerra comercial ou disputas diplomáticas, deveriam estar integrados aos modelos de gestão de riscos. Mas, na prática, ainda são tratados por muitas empresas como notas de rodapé nos mapas de risco: aquelas menções genéricas que ficam ali, quietinhas, até virarem manchete de jornal. A consequência? Surpresa, desorganização, decisões improvisadas e uma maratona de reuniões de emergência com nomes apocalípticos como “war room”, “comitê de crise” e “plano de contenção intercontinental”.
O GRC eficaz não pode se dar ao luxo de ser um coadjuvante nesse cenário e muito menos um revisor de políticas escondido atrás da área jurídica ou qualidade. Ele precisa atuar como ponto de convergência entre o macro e o micro, entre o diplomático e o logístico, entre o discurso internacional e a planilha de custos. É o GRC quem ajuda a traduzir, com objetividade, o que significa, por exemplo, uma nova tarifa sobre insumos, o bloqueio de uma zona comercial, a exigência repentina de due diligence mais rigoroso para manter um parceiro internacional ou, ainda, a necessidade de suspender relações com clientes ou fornecedores em razão de sanções impostas por legislações internacionais como a Lei Magnistky. Nesse contexto, GRC deixa de ser suporte e passa a ser estratégia.
Ajuste de rota como rotina e transparência como blindagem
Mais do que identificar riscos, cabe ao GRC construir respostas. Informar com antecedência, sugerir alternativas realistas e comunicar com precisão o impacto potencial de cada movimento geopolítico. E, principalmente, manter os executivos, o conselho e os investidores abastecidos com análises sólidas, evitando que surpresas virem pânico.
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Em tempos voláteis, o GRC que entrega valor é aquele que oferece direção quando os ventos mudam. E que, mesmo sob tempestade, mantém o navio (o negócio) navegando com governança. Os modelos de risco não podem ser peças decorativas em relatórios anuais. Mapas de calor bonitos em PowerPoint não destravam uma cadeia logística presa na alfândega. Planos de continuidade baseados em premissas estáticas não servem em tempos de guerra comercial. E metas de crescimento que ignoram impactos geopolíticos não atraem investidores.
Neste novo contexto, a revisão contínua de premissas e rotas operacionais não é sinal de fraqueza, mas sim de maturidade. A empresa que entende que o cenário global muda de um trimestre para o outro (ou de um tweet para o outro) é a que sobrevive. E mais: é a que consegue antecipar movimentos, proteger ativos, manter relações institucionais estratégicas e preservar valor mesmo em meio ao caos.
Mas não basta agir. É preciso comunicar. Em tempos de alta volatilidade, a transparência se torna um dos ativos mais valiosos de uma organização. Acionistas, conselhos, agências reguladoras e até os próprios colaboradores esperam (e exigem) visibilidade sobre os riscos assumidos, os caminhos avaliados e as medidas em curso. Porque, no fim das contas, o que diferencia uma empresa resiliente de uma empresa exposta não é o tamanho da tempestade, mas a qualidade da bússola. E no meio dessa travessia, o GRC apoia o negócio ao proteger o presente e preparar o futuro. Fora da caixa, mas dentro da estratégia.
