Publicidade
Há um diagnóstico confortável sobre a polarização: o de que as pessoas ficaram intolerantes. Ele é confortável porque joga o problema no caráter alheio e nos poupa de olhar para o que o produz.
Proponho outra leitura. A polarização não é excesso de conflito; é falta de mediação. E, para as empresas, isso deixou de ser uma questão abstrata: virou risco.
O que se quebrou
Durante décadas, ciência, imprensa profissional e Justiça funcionaram como filtros. Não eram perfeitos, mas produziam um terreno comum de fatos sobre o qual era possível discordar.
Continua depois da publicidade
A antropóloga Letícia Cesarino mostra como esse sistema perdeu força na era das plataformas, cujo modelo de negócios premia o engajamento, e não a verificação. Em seu lugar, ganharam espaço o “ver para crer” da experiência pessoal, as explicações conspiratórias e uma lógica de amigo e inimigo, na qual não importa o que se diz, mas de que lado está quem diz.
É nesse ambiente que a divergência de opinião vira divisão de identidade. Quem discorda não está errado. Está do outro lado.
Um jeito brasileiro de brigar
Roberto DaMatta ajuda a entender a versão brasileira do fenômeno. Ele distinguiu a casa, espaço da família e das relações pessoais, da rua, espaço da lei, do mercado e da impessoalidade.
Continua depois da publicidade
Paulo Nassar, presidente da Aberje, observa que essa chave também explica as redes digitais, onde a intimidade invade o espaço público em circulação contínua.
O debate público passou a ser vivido com a temperatura de uma briga de família, e o adversário deixou de ser concorrente para virar invasor.
Por isso, um patrocínio, uma campanha ou a fala de um executivo são recebidos não como decisões empresariais, mas como traição pessoal.
Continua depois da publicidade
A empresa não controla mais o significado
Para as organizações, a neutralidade confortável acabou. Se a empresa se posiciona, aliena parte do público. Se silencia, é acusada de omissão. Um boicote coordenado pode destruir, em horas, o que levou décadas para ser construído.
Um estudo recente da Aberje sobre polarização resume o novo cenário: a empresa decide, mas não controla o significado que os públicos darão à decisão. E esses públicos já não cabem em listas fixas. A mesma pessoa é consumidora de manhã, funcionária à tarde e ativista à noite.
O estudo trata a polarização como uma infraestrutura cognitiva: um filtro que condiciona como qualquer decisão será interpretada. Como toda infraestrutura, ela não é percebida enquanto funciona. Mas está lá, em cada anúncio, nota oficial ou postagem de executivo.
Continua depois da publicidade
As empresas perceberam isso. Outra pesquisa da Aberje, com 145 organizações, mostra que 96% das áreas de comunicação já participam das decisões de posicionamento institucional e 91% participam da gestão de crises. A comunicação deixou de ser divulgação e passou a integrar a governança.
O custo além da reputação
Na educação, professores evitam temas sensíveis por medo de patrulhamento, e alunos perdem o treino de discordar sem romper.
Nas famílias e nos escritórios, laços de décadas se desfazem por causa da política. Algoritmos que mostram apenas o que confirma nossas crenças fazem o outro lado parecer mais radical do que realmente é.
Na democracia, quando imprensa, ciência e Justiça passam a ser vistas como militância, perde-se o terreno comum sobre o qual se negocia. Abre-se espaço para quem promete resolver o impasse eliminando o adversário.
O filósofo Byung-Chul Han oferece uma pista: perdemos os rituais que criavam pertencimento. Nunca nos comunicamos tanto, e raramente tivemos tão pouca comunidade. Han lembra também que transparência total não gera confiança. Gera controle.
O que as empresas podem fazer
Se o problema é falta de mediação, a resposta é reconstruí-la. Quatro caminhos:
Assumir a mediação. Prometer “conversa direta e autêntica” sem admitir que toda comunicação edita e enquadra é o mesmo truque dos populismos digitais. Dizer quem fala, com que critério e para quê é o primeiro passo para a credibilidade.
Levar o tema ao conselho. A reputação é um ativo intangível estratégico, construído pelo comportamento real da empresa, por sua governança, sua cultura e suas entregas de longo prazo a todos os públicos. Os riscos da polarização precisam ter dono, métrica e lugar no mapa de riscos. A comunicação deve estar na mesa quando a decisão é tomada, e não ser chamada depois para explicá-la.
Investir em educação midiática. Ensinar equipes a perguntar quem produziu um conteúdo, quem ganha com ele e o que ficou de fora é, hoje, uma prática de gestão de risco.
Recuperar rituais. Encontros, memória institucional e celebrações que não sejam campanhas criam vínculos que nenhum algoritmo produz. Como diz Nassar, é o vínculo humano que sustenta uma organização durante uma crise.
Mediar custa caro
Polarizar é barato; mediar é caro. Essa assimetria explica boa parte do que vivemos. A comunicação não é o verniz aplicado depois da decisão; é a infraestrutura que torna possível decidir em conjunto.
Quando a desordem informacional é um subproduto do modelo de negócios das plataformas, reconstruir uma mediação confiável deixa de ser uma função de apoio. Vira condição de sobrevivência para as empresas e, no limite, para a própria democracia.
