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O Brasil vive uma onda recorde de pedidos de recuperação judicial, atingindo empresas de todos os portes e setores. O recente pedido de recuperação extrajudicial da Ri Happy é mais um capítulo da sequência de reestruturações no varejo.
A explicação mais repetida para esse cenário é a Selic alta. Ela não está errada, mas é incompleta. O juro expõe fragilidades; raramente as cria. Funciona como um teste de estresse que revela quem já operava sem fôlego para inovar e reagir a pressões competitivas e estruturais cada vez maiores.
Esse teste chega em meio a duas ondas de transformação sobrepostas. A primeira, acelerada pela pandemia, levou para o digital consumidores que antes dependiam do físico, reduziu a assimetria de informação que protegia muitos modelos de negócio e deu ao cliente uma autonomia inédita. Nesse processo, empresas que sequer existiam há dez ou quinze anos passaram a participar de forma protagonista da vida cotidiana de milhões de pessoas. A segunda mal começou: a da inteligência artificial generativa, que já muda a forma como as pessoas pesquisam, comparam e decidem.
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Essa segunda onda tem uma consequência ainda pouco discutida nos conselhos de administração. Quando um assistente de IA monta e, em alguns casos, até decide a compra do cliente, comparando preço, prazo e reputação, parte do que as companhias sempre trataram como ativo perde peso nessa triagem. Marcas com diferenciais reais seguem competitivas, mas aquelas que vivem da inércia do cliente ou da lealdade conquistada por meio de programas de relacionamento, prêmios ou vínculos emocionais podem virar commodities e passar a disputar apenas preço e prazo, a pior posição possível para quem já paga caro para rolar a dívida.
Nesse ambiente, investimentos que pareciam estratégicos há poucos anos precisam ser questionados novamente, porque a jornada do cliente mudou mais rápido do que muitos modelos de negócio. A pergunta deixa de ser se a empresa vai precisar quebrar partes do próprio modelo para inovar. Passa a ser quando.
Para mim, a resposta é: enquanto ainda há fôlego. Em uma entrevista que conduzi com Artur Grynbaum, acionista e membro do conselho de administração do Grupo Boticário, ele resumiu essa filosofia em uma frase que me marcou: “Em time que está ganhando, também se mexe”. O grupo pratica o que diz. Manteve a rede de franquias como ativo, mas desenvolveu o e-commerce e a venda direta, ajudou os franqueados a ir além do varejo tradicional e comprou a Beleza na Web, plataforma que vende inclusive marcas concorrentes. Atingiu sua maior proximidade histórica em participação de mercado em relação à Natura, que vem enfrentando queda no lucro e registrou prejuízo superior a R$ 400 milhões no primeiro trimestre de 2026.
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Na Fórmula 1, ninguém espera o pneu estourar para entrar no box. A parada custa segundos, mas, feita com o carro ainda competitivo, permite voltar à pista e disputar a corrida. A Casas Bahia, que pediu recuperação judicial em agosto, com cerca de R$ 17,3 bilhões em dívidas, após fechar quase 300 lojas, passa por uma reestruturação importante, mas com o pneu já no chão, quando as opções são menores e cada ajuste custa mais caro.
A Aramis fez o caminho inverso. Entre 2014 e 2019, crescia cerca de 14% ao ano, e foi justamente o bom desempenho que adiou decisões importantes, segundo o CEO, Richard Stad. Quando a pandemia mostrou que a alfaiataria e a camisaria, responsáveis por cerca de metade da receita, seriam profundamente afetadas, a empresa reformulou seu posicionamento, sortimento, lojas e canais praticamente ao mesmo tempo. “Tudo o que é gradual não é percebido”, resumiu Stad. O faturamento dobrou em cerca de três anos.
O Magazine Luiza começou sua transformação quando ainda tinha fôlego para errar. E errou, com trimestres de prejuízo e apostas revistas. Mas deixou de ser apenas uma rede de lojas para incorporar marketplace, logística, tecnologia e serviços financeiros. Isso não o torna imune aos juros. Mostra que empresas expostas ao mesmo ambiente chegam a lugares muito diferentes, dependendo de quando começam a questionar o modelo que ainda funciona.
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É aí que entra uma distinção que considero central: sua empresa preserva o legado ou a nostalgia? Legado é aquilo que continua criando valor para o cliente. Nostalgia é o que preservamos principalmente porque funcionou no passado.
A Ferrari ilustra bem como inovar preservando o legado. Quando apresentou o Luce, seu primeiro modelo elétrico, enfrentou reação negativa de parte do mercado e de figuras históricas da marca e, ainda assim, esgotou rapidamente a produção prevista. A pergunta certa nunca foi se a Ferrari deveria preservar o motor a combustão, mas o que faz uma Ferrari ser uma Ferrari para a próxima geração de clientes. Talvez o legado esteja menos no tipo de motor e mais em luxo, desempenho e escassez.
Nada disso é gratuito. Cédric Burel, CEO da Decathlon no Brasil, compara esse tipo de transformação a mudar a estrutura de um avião enquanto ele voa, sem perder velocidade. Por isso, o teste é concreto: o caixa de hoje suporta alguns trimestres de resultados piores enquanto o novo modelo ganha escala? Se suporta, talvez seja a hora de entrar no box. Se não, parte das escolhas já desapareceu e, antes de inovar, será preciso renegociar dívidas, cortar custos e se desfazer do que deixou de ser vantagem para virar peso.
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As transformações não vão esperar a Selic cair. Os juros vão cair em algum momento, e muitas empresas sentirão alívio. O perigo será confundir alívio com transformação. A pergunta que deveria ocupar empresários, CEOs e conselhos agora é outra: o que sua empresa ainda protege que os clientes, as novas gerações e a tecnologia já deixaram para trás?
