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Somos uma cultura relacional, calorosa, orientada por proximidade — e isso naturalmente atravessa a forma como lideramos. Um recorte brasileiro do Estudo Global de Eficácia da Liderança, conduzido pela Hogan Assessments em parceria com a Ateliê RH, mostra que, ao descrever o líder ideal, os profissionais no Brasil priorizam empatia, comunicação sensível, humildade, abertura ao feedback e aprendizado contínuo. São atributos que falam de vínculo, escuta e conexão.
Isso não me surpreende. Construímos confiança pelo acesso, pela proximidade, pela troca genuína. Essa é uma força cultural importante e não deve ser perdida. Mas, ao longo da minha trajetória executiva no setor farmacêutico, liderando operações complexas e times diversos, aprendi que essa mesma característica pode se tornar uma armadilha quando confundimos ser queridos com ser eficazes.
Existe uma tensão permanente entre ser admirado e ser respeitado. E essa tensão exige maturidade. Muitas vezes, o líder brasileiro quer ser próximo, acessível, bem avaliado. Quer preservar o clima, evitar desconfortos, manter a harmonia. E, quase sem perceber, começa a adiar conversas difíceis, suavizar cobranças necessárias e relativizar entregas que não aconteceram.
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A dificuldade de cobrar raramente está apenas na técnica. Está no receio da ruptura. No medo de desagradar. No receio de ser visto como “duro demais” e comprometer o vínculo. Em ambientes colaborativos, que eu valorizo profundamente, o conflito ainda é interpretado como algo negativo. No entanto, quando bem conduzido, ele é um instrumento de maturidade organizacional.
Evitar uma conversa difícil preserva o conforto no curto prazo, mas compromete a performance no médio e longo prazo. Quando o líder deixa de oferecer um feedback claro, também deixa de oferecer ao outro a oportunidade de evoluir. Quando não corrige rota, permite que o erro se consolide. Quando posterga uma decisão impopular, transfere o custo para o time e para o negócio.
Liderança não é um concurso de popularidade. É a capacidade de sustentar decisões que nem sempre agradam e, muitas vezes, não agradam a ninguém. Com o tempo, aprendi que respeito nasce da coerência, da clareza e da justiça. Não da complacência.
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Quanto mais madura a liderança, menos ela precisa ser “querida” e mais ela busca ser confiável. Especialmente no contexto brasileiro, marcado por alta complexidade: pressão constante por resultado, instabilidade econômica, estruturas enxutas e equipes que legitimamente buscam propósito, desenvolvimento acelerado e flexibilidade.
Assumir o papel de líder é aceitar que haverá momentos de desconforto, decisões impopulares e até incompreensões temporárias, mas sempre priorzará a condução sustentavel do negócio. No fim, liderança não é sobre agradar. É sobre conduzir com coragem, consistentemente justa e responsável.
