Capacidade de Gestão

EUA, o Canadá, o Japão e a maioria das nações integrantes da União Européia, podemos constatar, com facilidade, que os gestores das agências e instituições públicas apresentam boa formação acadêmica e somente os mais preparados e eficientes alcançam posições de destaque nas respectivas estruturas hierárquicas, em moldes muito semelhantes aos que se observam nas empresas privadas.

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Desta vez, começo este tópico com um depoimento pessoal, mas que pode ser de grande utilidade para introduzir as questões que pretendo enfatizar aqui. Estive recentemente com um grande investidor estrangeiro, que havia acreditado no Brasil e investido aqui quantidades significativas de capital. Esse investidor estrangeiro perdeu, no período mais recente, com as dificuldades enfrentadas pela economia nacional, volumes financeiros razoáveis e estava justamente consolidando as suas estratégias para evitar ou minimizar outras perdas futuras. O que é importante ressaltar foi a opinião desse investidor durante as conversas que mantivemos. Na opinião dele, não faltam ao Brasil bons projetos e nem mesmo boas oportunidades para empreendimentos. Segundo ele, o que falta ao Brasil é capacidade de gestão, ou seja, competência e disposição para bem gerenciar os projetos e empreendimentos e para bem aproveitar as oportunidades. Fui forçado a concordar com ele e, depois de muita reflexão, passei a perceber que muitas das nossas mazelas, como o excesso de burocracia ou a baixa produtividade, por exemplo, surgem ou são potencializadas pela baixa capacidade nacional de gestão.

Em geral, se examinarmos cuidadosamente a realidade de países em estágio igual ou superior ao nosso no que diz respeito ao desenvolvimento econômico, notadamente os EUA, o Canadá, o Japão e a maioria das nações integrantes da União Européia, podemos constatar, com facilidade, que os gestores das agências e instituições públicas apresentam boa formação acadêmica e somente os mais preparados e eficientes alcançam posições de destaque nas respectivas estruturas hierárquicas, em moldes muito semelhantes aos que se observam nas empresas privadas. Há casos, inclusive, em que executivos de órgãos ou agências públicas de grande responsabilidade são recrutados através de anúncios de jornal e com base em seleções muito rigorosas e competitivas. Não é hábito por lá a nomeação política, assim como o nepotismo e o compadrio. Seleciona-se pelo mérito, que também é usado nas avaliações periódicas. E é sempre dada ênfase ao preparo educacional do candidato e ao conhecimento de matérias específicas exigidas para o bom desempenho das funções a serem preenchidas.

Um exemplo particularmente interessante, sob esse aspecto, é o que pode ser observado nas empresas privadas e nos órgãos públicos da Coréia do Sul, país freqüentemente utilizado para as comparações com o Brasil. As posições de direção ou gerência de instituições públicas naquele país são preenchidas com pessoal de carreira, com domínio técnico sobre as matérias e campos que terão de tratar e com bom nível cultural, de forma que possam receber, eficientemente, o investimento público permanente para a sua melhoria e capacitação complementar. Nesse particular, quero destacar que a Coréia do Sul pôs em curso uma verdadeira revolução educacional nas últimas três décadas. Essa revolução educacional não resultou apenas na excepcional melhoria na capacidade de gestão de empresas e de agências públicas. Ela beneficiou toda a sociedade que deixou de ser um país subdesenvolvido e que enriqueceu, oferecendo níveis crescentes de prosperidade ao seu povo. Um país, que no final do século passado ainda apresentava níveis elevados de analfabetismo (real ou funcional), passou a ter o invejável índice de 82% de sua população estudantil matriculados em ótimas universidades.  Isso não aconteceu por acaso; na Coréia do Sul, o avanço educacional (e com ele a melhoria na capacidade de gestão) resultou de um grande programa governamental de investimento no ensino, e da determinação das famílias que reconheceram obstinadamente esse caminho como sendo o que melhores chances oferecia ao desenvolvimento pessoal e à prosperidade coletiva. Passadas três décadas desse esforço objetivo e continuado, a diferença está aí, visível a olho nu. Nós ficamos para trás, em capacidade de gestão e em riqueza.

Registrei essas observações resumidas para enfatizar a conveniência de que façamos, também por aqui, uma revolução educacional concomitantemente com uma profunda modificação nas práticas de provimento das funções públicas e privadas. Em ambos os setores (público e privado) temos que investir em novas técnicas e paradigmas de gestão, mesmo porque, se não o fizermos simplesmente deixaremos de ser competitivos no mundo globalizado, sejam as nossas empresas, seja o nosso próprio país e suas instituições públicas. 

Rubens Menin