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Nas últimas semanas participei de um evento sobre filantropia e impacto social e venho pensando com mais recorrência numa dúvida constante: por que as grandes fortunas brasileiras doam muito abaixo do que poderiam, e o que doam ainda nasce, na maior parte das vezes, do impulso do momento?
Uma enchente, um incêndio, uma campanha de fim de ano. Não que essa ajuda pontual não gere impacto, ao contrário, toda ajuda e generosidade é bem-vinda, mas por que são poucos que a fazem com constância, planejamento? Por que uma família que planeja com tanto cuidado a sucessão patrimonial e da empresa trata a filantropia como um gesto avulso?
Acredito que filantropia, legado e impacto social ainda são tratados como um ponto cego no ambiente do planejamento patrimonial. O maior risco ao patrimônio de uma família raramente vem de fora, ainda que seja tentador achar o contrário.
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Não é o mercado que balança, não é a reforma tributária do momento, não é o litígio societário que excelentes advogados sabem equacionar. O risco de verdade, o que realmente corrói, é mais simples, sinto que muitas vezes, a riqueza sem relato de origem tende a desmontar em outra geração.
Na minha visão, é justamente nesse vão entre patrimônio e propósito, que a filantropia bem estruturada entra. Não como moeda de reputação ou como capítulo de relatório de sustentabilidade, mas sim como parte da própria arquitetura do legado, ao lado da holding, do protocolo e do testamento, ainda que costume ser a última a ganhar mais atenção.
Duas heranças, e a segunda ninguém terceiriza
Toda família que planeja sua sucessão está, quase sempre sem perceber, lidando com duas transferências de natureza completamente diferente.
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A primeira é a transferência de riqueza, que em inglês os especialistas chamam de wealth transfer: holding, participação societária, imóvel, previdência, investimento, tudo isso é técnico, é jurídico, cabe em contrato e pode, com relativa tranquilidade, ser delegado a advogados, contadores e gestores competentes. Hoje existem muitos instrumentos para realizar essa primeira transferência.
A segunda é a transferência de valores, o que os mesmos especialistas chamam de values transfer: o que a família acredita, por que construiu o que construiu, o que ela espera, de verdade, que sobreviva a ela quando ela já não estiver mais lá para explicar. Essa segunda transferência ninguém delega. Não existe holding, por mais sofisticada que seja sua governança, capaz de fazer esse trabalho no lugar dos pais e avós.
A experiência de famílias multigeracionais, e aqui falo tanto da literatura quanto da minha própria mesa de trabalho, mostra um padrão que se repete com pouquíssima variação: quem organiza só a primeira transferência preserva riqueza por uma geração, quem organiza as duas, riqueza e valor, dinheiro e motivo, constrói instituições capazes de atravessar gerações. Filantropia bem estruturada é, na prática, o principal território onde essa segunda transferência acontece, e é também, o mais negligenciado.
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O lugar que sobra para quem não está na operação
Isso me leva direto a um problema que encontro com frequência muito maior do que se imagina em famílias empresárias, e que raramente é tratado como prioridade porque não aparece em nenhuma planilha: o que fazer com o membro da família que não trabalha no negócio, não senta no conselho, não participa das decisões financeiras, mas que também é, e sempre foi, parte daquela história.
Sem um espaço institucional que seja dele, essa pessoa tende a se afastar aos poucos, quase sem que ninguém perceba o processo acontecendo. Não por falta de afeto, longe disso, mas por falta de função mesmo, de um lugar concreto onde a presença dela faça diferença.
A filantropia familiar, quando organizada em comitê social, fundação própria ou fundo patrimonial, cria exatamente esse espaço que faltava. Filhos que escolheram outra profissão, cônjuges que entraram na família mas não na empresa, netos ainda jovens demais para qualquer cadeira executiva, todos encontram ali uma forma legítima, real, de contribuir com a história da família sem precisar disputar posição na diretoria do negócio principal.
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Não é um detalhe menor, mesmo que pareça. Em famílias grandes, engajamento costuma valer tanto quanto liquidez, e às vezes vale mais.
Formar herdeiro não é a mesma coisa que proteger patrimônio
Boa parte do meu trabalho, ao longo desses anos, foi dedicada a proteger patrimônio de riscos externos: eficiência tributária, riscos operacionais, estruturas societárias complexas, acordos de sócios e disputas familiares. Um trabalho técnico, necessário, e que eu continuo fazendo com gosto.
Poucas famílias, no entanto, dedicam a mesma energia a um risco interno bem mais silencioso, que é o herdeiro que recebe os recursos e não desenvolveu, ainda, a maturidade necessária para lidar com eles, um risco que não aparece em nenhum contrato ou demonstração de resultados.
Filantropia é, arrisco dizer, o ambiente mais eficaz que já vi na prática para desenvolver essa maturidade antes da hora da sucessão chegar de fato. Quando um jovem herdeiro participa da escolha de uma causa, acompanha de perto o impacto de um projeto social, ou simplesmente aprende a dizer não para um pedido mal fundamentado (o que, garanto, é mais difícil do que parece quando o pedido vem de alguém querido), ele não está aprendendo sobre caridade. Está aprendendo sobre responsabilidade fiduciária, sobre visão de longo prazo, sobre o peso real de administrar um recurso que não é só seu.
Riqueza sem significado tende a produzir distância. Riqueza associada a propósito tende a produzir responsabilidade, na minha experiência, essa é praticamente uma lei física do planejamento sucessório. É por isso que as famílias mais preparadas que conheço não esperam a sucessão bater à porta para começar essa formação. Começam pela filantropia, bem antes, quando ainda dá tempo de errar pequeno.
Da pessoa para a instituição, o salto que poucas famílias dão
Toda iniciativa filantrópica de família enfrenta, mais cedo ou mais tarde, uma pergunta difícil de responder com honestidade: aquela causa pertence ao fundador ou pertence à família como um todo?
Iniciativas fortemente associadas a uma única liderança costumam brilhar durante uma geração inteira e murchar logo na seguinte, e isso não é falha de quem fundou, longe disso. O problema nunca é a força de quem começou o projeto. É a ausência de estrutura capaz de sustentar o propósito depois que essa pessoa sair de cena, porque cedo ou tarde ela sai.
A Rockefeller Foundation e a Ford Foundation continuam relevantes quase um século depois de fundadas justamente porque, em algum momento, deixaram de depender de um Rockefeller ou de um Ford específico e passaram a depender de missão, critério e processo. Institucionalizar significa, no mínimo, definir com clareza qual é a missão, criar critérios objetivos para escolher causas e parceiros, medir impacto de verdade (não só o quanto se doou, mas o que aquilo de fato mudou), e, sobretudo, desenhar, com antecedência, como a liderança vai passar adiante.
Sem isso, a filantropia vira lembrança de uma pessoa que já não está mais entre nós. Com isso, ela vira parte do patrimônio da família, tão relevante quanto qualquer ativo financeiro que caiba em holding.
O que existe hoje no Brasil, e o que ainda falta?
Para quem quer estruturar isso de forma séria, existem hoje três caminhos principais no ordenamento brasileiro, cada um com sua lógica própria.
A associação privada, mais simples de constituir e mais flexível no dia a dia, mas que depende de boa governança para não ficar refém da geração fundadora assim que ela sair de cena. A fundação, mais institucional, com fiscalização do Ministério Público e maior rigor formal, e o fundo patrimonial, o chamado endowment, viabilizado pela Lei 13.800, de 2019, que permite preservar o capital principal intocado e usar apenas o rendimento para financiar a causa de forma perene, quase como se fosse um family office da filantropia.
A ressalva, e ela é importante, é que a legislação brasileira ainda não oferece o incentivo fiscal que outras jurisdições concedem para esse tipo de estrutura, o que certamente ajudaria a destravar mais recursos.
Lá fora, em mercados mais maduros nesse tema, famílias recorrem também a donor-advised funds e a charitable trusts, instrumentos que combinam disciplina fiduciária com bastante flexibilidade operacional.
Não tenho a menor dúvida de que o Brasil ainda vai amadurecer bastante nesse terreno, a própria Lei 13.800 é recente para os padrões de um instituto jurídico que, em outros países, já atravessou gerações. Mas nenhum desses veículos, brasileiro ou estrangeiro, substitui holding, testamento ou protocolo familiar. Eles complementam algo que os instrumentos tradicionais, sozinhos, simplesmente não entregam: propósito.
Por que insisto nisso, mesmo longe da escala das grandes fortunas?
Volto então ao ponto de partida, porque acho que vale a pena fechar o raciocínio onde ele começou. A questão nunca foi apenas transferir patrimônio, sempre foi transferir propósito.
Já vi patrimônio muito bem planejado sobreviver ao dinheiro e, infelizmente, não sobreviver à família, o que é uma tristeza silenciosa que poucos comentam em voz alta. Também já vi famílias, sem fortuna nenhuma comparável às notícias de jornais, que construíram algo pequeno e contínuo vinculado a uma causa, um projeto simples, um comitê de filhos decidindo junto para onde vai parte do que a família ganha e mantiveram viva uma coisa que extrapola a redação de qualquer cláusula, ou seja, o motivo de estarem juntos.
Reitero, então, o que sempre digo quando essa conversa chega até mim: planejar não é antecipar o fim de nada. É decidir, com calma e antes da urgência, o que vai sobrar depois que o dinheiro já tiver feito o que dinheiro faz. Quem responde essa pergunta a tempo costuma deixar mais do que herança. Deixa legado. E legado, diferente de patrimônio, não se perde — se planta.
