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SÃO PAULO – Pesquisa da Conference Board, um instituto de pesquisa com sede em Nova York, realizada recentemente, aponta que metade dos executivos identificados nas empresas como High Potentials, na verdade, não o são na prática.
Em outras palavras, diante da necessidade de assumir um desafio completamente novo e provar seu potencial, esses profissionais falharam. O dado é preocupante, pois reflete que muito do investimento (de tempo e dinheiro) na identificação e no desenvolvimento dessas pessoas acaba sendo jogado fora, já que os resultados pretendidos não são alcançados e a empresa acaba por não concretizar seu plano estratégico.
A explicação é da gerente de Desenvolvimento Organizacional da Caliper do Brasil, Brunna de Campos Veiga. Segundo ela, com a crescente competitividade e as turbulências no mercado, cada vez mais as empresas se preocupam em como identificar e desenvolver seus talentos, no entanto, essa parece ser uma difícil missão. A consequência negativa para as organizações é a perda de profissionais “preciosos” para a concorrência.
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Sucessores x High Potentials
A especialista explica que sucessores e High Potentials são tipos distintos de profissionais. Os primeiros são aqueles selecionados pela empresa para assumir no curto e médio prazos uma função de liderança dentro de determinada área.
Por sua vez, os High Potentials são aqueles com o potencial e os recursos internos necessários para levar adiante o plano estratégico da empresa rumo ao sucesso.
Eles deverão ser preparados para assumir funções estratégicas (de liderança ou não) no médio e longo prazos, inclusive em áreas que talvez ainda nem existam na empresa, mas estão previstas para serem implantadas futuramente. Isso porque as organizações crescem e mudam seus perfis e suas necessidades.
Onde está o erro
“A distinção entre os dois conceitos é fundamental para se entender porque algumas empresas têm tanta dificuldade em identificar os High Potentials. Justamente elas estão buscando no lugar errado ou, então, pensando em sucessores, e não nos talentos do futuro”, afirma ela.
“Algumas empresas têm mais dificuldades em identificar, porque o RH, muitas vezes, ainda se mantém focado no aqui-agora, ou ainda não possui uma clareza na definição de quais são as competências essenciais esperadas desses profissionais. É preciso partir da visão do futuro (Plano Estratégico) para então, se delinear quais são as competências que serão demandadas nesse futuro e a partir daí, iniciar a caça aos talentos da empresa”.
Próximo passo
Depois de identificada as competências dos profissionais que serão necessárias para a empresa futuramente, o próximo passo é detalhar o perfil de cada funcionário da organização. “Embora pareça fácil, essa etapa costuma ser espinhosa, pois os líderes e o RH confundem potencial com performance”, adverte Brunna.
“Enquanto Potencial é uma previsão futura da capacidade e recursos internos de uma pessoa vir a exibir as competências, a Performance reflete resultados e indicadores que a pessoa atinge ou atingiu. Portanto, isso implica dizer que seu profissional de alto desempenho hoje não necessariamente é um High Potential, pois, se analisamos apenas o histórico de performance, não temos garantia de que ele está gabaritado para desafios futuros”, explica ela.
“Dessa forma, enquanto a performance é fácil de se observar, por meio do comportamento das pessoas, e dos resultados, o potencial não se enxerga a olho nu”, acrescenta, ao lembrar da importância de fazer um diagnóstico dos recursos internos da pessoa (personalidade e motivadores).
Última etapa
A última fase diz respeito ao desenvolvimento dos High Potentials. Para tal, é preciso criar um programa, que pode ser composto por ações em sala de aula, para a troca de experiências entre os High Potentials, acompanhamentos individuais, e coaching, além de vivências e participações em projetos de distintas áreas da empresa, de forma a agregar a visão do negócio como um todo.
