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Após a pandemia de Covid-19, em um período em que o home office foi adotado e normalizado por boa parte das empresas, a discussão sobre flexibilidade no trabalho foi resumida a uma pergunta: quantos dias por semana o funcionário precisa ir ao escritório?
Novas pesquisas indicam que essa questão se tornou lateral quando se busca explicar o que os profissionais valorizam.
O próximo estágio da flexibilidade pode estar menos ligado ao lugar e mais ao controle sobre o próprio tempo.
Em outras palavras: não basta poder trabalhar de casa. Para o profissional, cresce o valor de decidir quando estar no escritório, quando se concentrar sem interrupções e como encaixar o trabalho na vida — em vez de organizar a vida inteira ao redor da jornada.
Um relatório da plataforma de recursos humanos HiBob coloca essa mudança de forma direta entre suas oito tendências para 2026: “Time will out-value money” — o tempo valerá mais que o dinheiro.
Segundo o documento, quase metade dos profissionais no mundo valoriza ter mais autonomia sobre seu tempo.
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Outros 52% consideram horários ou locais flexíveis requisitos essenciais de um emprego, enquanto cerca de um quarto aponta a flexibilidade como sua principal prioridade caso mude de trabalho.
É uma mudança que ajuda a explicar por que o debate sobre presencial, remoto e híbrido começa a ganhar outra dimensão. Para uma parcela dos profissionais, o benefício mais escasso pode não ser trabalhar de casa, mas recuperar a propriedade da agenda.
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- Flexibilidade medida em horas, não em dias
- Tempo virou um recurso disputado
- Proteger agenda pode elevar desempenho
- Escritório precisa justificar o deslocamento
- Quando o tempo compete com o salário
Flexibilidade medida em horas, não em dias
Um estudo sobre tendências de trabalho para 2026 e 2027, realizado por WeWork e Michael Page em cinco países latino-americanos, encontrou apenas 36,88% dos entrevistados trabalhando de forma 100% presencial, ante 48% no levantamento anterior. Outros 38,43% estavam no regime híbrido.
Quando questionados sobre o modelo desejado, 59,9% escolheriam o híbrido. Na pesquisa, 54,59% preferem ir ao escritório apenas um ou dois dias por semana, enquanto 45,41% optam por três dias ou mais.
Mas talvez o dado mais interessante esteja na interpretação que acompanha os números. A pesquisa descreve uma passagem do sistema “binário” — estar ou não no escritório — para um modelo no qual a presença passa a ser determinada pela atividade que precisa ser realizada.
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Claudio Hidalgo, presidente da WeWork para a América Latina, resume a mudança: “Não é mais uma questão de dias. Estamos falando até mesmo de horas.”
Na prática, isso significa abandonar inclusive a rigidez de fórmulas como “três dias presenciais e dois remotos”.
“As pessoas talvez venham trabalhar nos escritórios na segunda-feira, das 15h às 18h, na terça-feira, das 11h às 17h, na quarta-feira talvez não venham, e assim por diante”, afirma Hidalgo.
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A lógica é simples: se o motivo para estar fisicamente no escritório varia ao longo da semana, o horário também pode variar.
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Tempo virou um recurso disputado
A autonomia, porém, não termina na possibilidade de escolher onde ou em que horário trabalhar. Há uma segunda disputa acontecendo dentro da própria jornada: quem controla as horas disponíveis.
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Uma pesquisa conduzida por Megan Reitz, pesquisadora associada da Saïd Business School, da Universidade de Oxford, com 3 mil trabalhadores, ajuda a dimensionar o problema.
Entre os entrevistados, 86% afirmaram que as conversas no trabalho priorizam a execução de tarefas. Em contraste, apenas 37% disseram que há prioridade para conversas voltadas à criatividade e à geração de novas ideias.
O desequilíbrio aparece de maneira curiosa no cotidiano corporativo.
Profissionais começaram a criar reuniões fictícias nas próprias agendas para impedir que colegas ocupem todos os espaços livres com novos compromissos e, assim, conseguir trabalhar sem interrupções.
A prática foi relatada em diferentes setores e chegou ao ponto de funcionários inventarem nomes corporativos para os bloqueios, como se fossem reuniões reais.
Para Reitz, parte do fenômeno nasce de uma cultura de ocupação permanente. Ela define muitos ambientes profissionais atuais como “sistemas patologicamente ocupados”.
“Estar ocupado é um símbolo de status”, afirma a pesquisadora.
A ironia é que parecer ocupado e produzir não são necessariamente a mesma coisa.
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Proteger agenda pode elevar desempenho
A disputa por algumas horas livres poderia parecer apenas uma questão de conforto pessoal. Há sinais, porém, de que ela também tem consequências para as empresas.
Segundo a Gartner, medidas como dias sem reuniões ou blocos protegidos para trabalho individual podem ajudar a prevenir burnout e elevar o desempenho dos funcionários em 26%.
A recomendação é que essa proteção não dependa de cada profissional esconder períodos livres na agenda. As empresas podem criar formalmente espaços para concentração e recuperação.
Isso muda também a discussão sobre produtividade. Se uma pessoa precisa inventar uma reunião para encontrar tempo para trabalhar, o problema talvez não seja falta de horas, mas a forma como essas horas foram distribuídas.
Reitz argumenta que a mudança precisa começar na liderança.
“A menos que haja um líder sênior que dê o exemplo do que significa realmente questionar, ser curioso e dedicar tempo à reflexão e aos insights, é muito difícil que o restante da organização faça o mesmo”, afirma.
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Escritório precisa justificar o deslocamento
A valorização do tempo não significa necessariamente uma marcha rumo ao trabalho totalmente remoto.
Os próprios números da pesquisa WeWork/Michael Page apontam para isso: apenas 20,29% dos entrevistados preferem modelos totalmente remotos ou remotos com presença opcional, percentual bem inferior aos 59,9% que escolheriam o híbrido.
O que parece mudar é a relação entre presença e propósito.
Deslocamento, trânsito e alteração da rotina passaram a entrar no cálculo feito pelo profissional antes de ir ao escritório.
Se ele atravessa a cidade para abrir o notebook e participar das mesmas videoconferências que faria de casa, o custo daquele deslocamento se torna mais evidente.
“O que se busca é que o espaço para o qual as pessoas vão permita realizar um trabalho diferente daquele que poderiam fazer de casa”, diz Hidalgo. Caso contrário, segundo ele, o funcionário acaba se perguntando: “Para que vim ao escritório?”
A pergunta ajuda a explicar por que a flexibilidade pode sobreviver mesmo em um momento de maior pressão das empresas pela volta ao presencial.
Dados da Gupy reforçam que o home office integral perdeu espaço no Brasil.
Em maio de 2026, a proporção de vagas anunciadas como 100% remotas estava 0,3 ponto percentual abaixo da média de 2019, antes da pandemia. Foi o sétimo mês consecutivo em terreno negativo.
Ao mesmo tempo, a proporção de contratações que explicitavam trabalho 100% remoto ficou 0,35 ponto percentual acima do nível pré-pandemia.
Os movimentos não são contraditórios. O trabalho totalmente remoto pode estar encolhendo enquanto outra forma de flexibilidade se consolida: aquela em que empresa e profissional negociam presença, horários e finalidade.
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Quando o tempo compete com o salário
A HiBob argumenta que a intensificação do trabalho e o avanço da inteligência artificial tornam o tempo ainda mais valioso.
Se a tecnologia permite produzir mais e mais rapidamente, existe o risco de que o ganho de eficiência simplesmente se transforme em mais tarefas.
Por isso, o relatório prevê experiências mais frequentes com semanas de quatro dias, jornadas menores, períodos protegidos para concentração e pausas estruturadas.
O documento faz ainda uma distinção relevante. A questão não seria apenas encontrar “equilíbrio entre vida e trabalho”, expressão que se tornou comum no vocabulário corporativo, mas reduzir o conflito entre as duas dimensões.
Isso ajuda a entender por que autonomia pode assumir características de um novo luxo profissional.
Durante muito tempo, símbolos de ascensão executiva eram essencialmente materiais: remuneração maior, bônus, carro, sala, viagens ou um cargo mais alto.
Eles não desapareceram. Mas o conjunto das pesquisas sugere que outro recurso entrou nessa conta: ter poder para decidir o destino das próprias horas.
E esse recurso tem uma particularidade: um aumento salarial pode elevar a remuneração de uma hora, mas não consegue devolver uma hora que deixou de existir.
Agora, o teste para as empresas será descobrir quanto da flexibilidade elas estão dispostas a transferir do discurso para a agenda. O avanço do presencial não elimina a demanda por autonomia; pode apenas mudar sua forma.
Para executivos e profissionais, o indicador de qualidade de um emprego pode ir além de salário e quantidade de dias em home office.
Se tempo é vida — e não mais dinheiro, como dizia o velho ditado capitalista —, a pergunta passa a ser mais simples: quanto controle eu realmente tenho sobre o meu tempo?
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