Da tolerância a erros à punição: existe uma postura correta por parte do líder?

"Não é ruim errar. É ruim quando ocorre a repetição dos erros", explica César Souza, da Empreenda

SÃO PAULO – Ninguém sabe ao certo quantas vezes Thomas Edison errou para que acertasse no invento da lâmpada incandescente. Para sanar esta dúvida, a reportagem deste portal tentou fazer uma pesquisa na internet, mas alguns sites diziam que foram 5 mil tentativas, outros, que foram 1 mil. Um dos sites apostava em um número ainda maior: 3 milhões. Nem o inventor deveria saber ao certo.

A questão é que errar é humano. E isso ninguém discute. Principalmente quando o assunto é trabalho. De acordo com o presidente da Empreenda, César Souza, o problema se dá quando um profissional não sabe aprender com os erros que comete.

“Não é ruim errar. É ruim quando ocorre a repetição dos erros, em um ciclo destrutivo no qual as pessoas se colocam e não conseguem sair, pois não aprendem a evitá-los”, explica. No caso de Thomas Edison, se ele não tivesse essa capacidade de aprender e encarar o erro como uma oportunidade, não teria inventado a lâmpada.

PUBLICIDADE

O diretor de Operações da Human Brasil, Fernando Montero da Costa, garante que, para aprender com os erros, se faz necessária a autocrítica. “O profissional deve avaliar como a qualidade do seu trabalho afeta os resultados da equipe, da sua área e da empresa. É essencial entender a realidade que o circunda e ter força para identificar e admitir os pontos fracos e encará-los de maneira a reverter a situação”, revela.

Erro técnico ou comportamental?

“O erro comportamental é, de longe, o mais grave. Erros técnicos são fáceis de corrigir. Problemas de atitudes são difíceis, porque muitas pessoas ficam cegas e nem sempre conseguem evitar ou corrigir. Aprendizado técnico é fácil. Aprendizagem emocional e de atitude é difícil”, afirma Souza.

O problema é que, geralmente, o erro técnico leva ao erro de comportamento. Isso porque o ser humano tem dificuldade de aceitar críticas. São raros – e valiosos – os profissionais que aceitam críticas, reconhecem o equívoco cometido sem franzir a testa e propõem uma solução definitiva para ele.

Segundo Costa, existe um ponto essencial a ser considerado pelo gestor: o funcionário que erra com frequência não pode se colocar no lugar da vítima, embora esta seja a tendência. É da natureza do ser humano, na tentativa de preservar sua autoestima, se defender colocando a culpa em terceiros e não assumindo responsabilidades.

A demissão se justifica?

Dependendo da gravidade do erro e de seus impactos, há quem opte por desligar o funcionário, sem dar a ele uma segunda chance. Mas Costa alerta que existe uma diferença entre entregar um relatório fora do prazo e entregar uma declaração ao Fisco com informações equivocadas, o que pode gerar multa à empresa.

“Em função do impacto do erro, muitas organizações acabam demitindo, mas este não é o melhor caminho”, explica. “Antes, deve ser analisado o histórico do profissional, o que ele já fez pela empresa e o quanto já gerou de lucro, bem como deve ser medido seu nível de esforço e proatividade”.

Demitir de cara é sempre o caminho mais fácil e, de certa forma, também o mais covarde, porque o colaborador que tem dificuldades, sejam elas técnicas ou comportamentais, não tem a oportunidade de melhorar, ou de acertar. Logo, o melhor que o líder tem a fazer é dar feedback ao colaborador que errou e esperar que, da próxima vez, ele não cometa o mesmo equívoco.

Quando o erro passa a ser do líder

Porém, se o funcionário repetir erros já cometidos e nada for feito a respeito, as chances são grandes de que o erro passe a ser do líder. Souza diz que, sem dúvida, quando colaborador ou equipe desenvolve um trabalho medíocre, o líder é prejudicado, porque não consegue atingir as expectativas da diretoria. Entretanto, às vezes, a culpa é do próprio gestor e é ele quem precisa ser avaliado.

“Quando os erros do colaborador se repetem, passa a ser um erro do líder, que é muito tolerante, paternalista e complacente com quem erra seguidas vezes e não demonstra esforço para mudar. Oportunidade não é algo que o líder dê. Oportunidade é algo a ser conquistado pelo liderado”, sublinha o presidente da Empreenda. “Neste caso, o líder não está fazendo aquilo que deveria fazer: avaliar, orientar e garantir a performance superior da empresa frente à concorrência”, acrescenta.

O consultor da Robert Wong, André Alfaya, concorda. Para ele, quando os erros de um colaborador são recorrentes, pode ser que o líder não soube dar feedback, não soube se comunicar.

Como lidar com o erro

Segundo Costa, é importante que o líder não seja condescendente com o profissional que não corresponde às expectativas. Assim, tão logo o funcionário erre, é preciso chamar a sua atenção. Afinal, ele não poderá se corrigir se não souber que está errando. Além disso, existe uma tendência das pessoas de se acomodarem em questões relacionadas à vida, inclusive o trabalho. Chamar a atenção é uma forma de desviar as pessoas deste comportamento natural.

Se os erros forem rotineiros, infelizmente o líder terá de chamar a atenção todos os dias. O especialista explica o motivo por meio daquilo que chama de “teoria da equidade”. É preciso tratar todos da equipe da mesma forma, sempre.

“Para que toda uma equipe se sinta motivada, cada um deve sentir que carrega um piano e que não há ninguém sem piano. Além disso, ninguém quer carregar um piano a mais por outro. Em outras palavras, o líder não deve distribuir privilégios, bem como precisa distribuir responsabilidades de forma igualitária. Porém, se ele aceita o mau desempenho de um membro da equipe e cobra uma performance excelente de outro, não está cumprindo com seu papel de líder”.

Alfaya diz que, para evitar injustiças, o gestor deve esclarecer as regras desde o início, tanto no que se refere às punições quanto às compensações pelo bom desempenho. Elas devem ser iguais para todos. Com isso, quando o desligamento for a única saída, não se trata de uma punição ou injustiça, porque as regras haviam sido comunicadas. Isso também evita que o colaborador alegue falta de informação.

PUBLICIDADE

“Se a escolha de um funcionário for não mudar e ficar repetindo os erros, o afastamento ou desligamento não é uma punição. Trata-se de cumprir com um acordo que estava claro desde o início”, explica o presidente da Empreenda.

O consultor da Robert Wong alerta para o problema de o líder ser considerado “mole” ou “bonzinho demais”: “O gestor “mole” provavelmente terá uma equipe “mole” ou alguém mais competente do grupo irá tomar seu lugar”.

Quando faltam competências

Existe a hipótese de o funcionário simplesmente não possuir as habilidades técnicas ou comportamentais necessárias para exercer aquela determinada função. Costa explica que, quando isso ocorre, o erro foi das duas partes: da empresa, no momento da contratação, e do funcionário, que se dispôs a assumir as funções.

O grande problema dos erros é que eles acarretam a queda da qualidade do trabalho, o que, por sua vez, se reflete na imagem da empresa e pode implicar prejuízos de receita, bem como acarretar reclamações por parte dos clientes, de acordo com Souza.

Como estimular o aprendizado?

Uma dúvida muito comum entre gestores é: como posso estimular o aprendizado daquele profissional que vem cometendo erros? Alfaya sugere aos líderes, no lugar de dar respostas de forma “mastigada” aos colaboradores, perguntar a eles o que fariam diante de determinado problema.

“Essa postura força o profissional a raciocinar e encontrar, sem ajuda dos demais, a solução mais adequada. Sem dúvida, é uma forma de estimular seu desenvolvimento. O líder deve ser inspirador e ajudar as pessoas a atingirem seus objetivos maiores de vida, seus sonhos”, analisa o consultor.

Souza é um pouco mais enfático quanto a essa questão. Ele diz que “o aprendizado se dá por sucção”. Em outras palavras, cabe ao profissional querer aprender. “Quando alguém não quer aprender, não adianta ficar tentando ensinar”.