Comparar profissionais não gera resultados, alertam especialistas

SÃO PAULO – Quem nunca foi comparado com alguém? Na vida pessoal, a situação pode até ser positiva ou mesmo engraçada. De um jeito ou de outro, dá para deixar a análise, boa ou não, de lado. Quando as comparações alcançam o ambiente de trabalho, porém, o cenário muda e pode gerar desconforto na equipe e desmotivação do profissional que está em jogo.

Independentemente dos motivos para a comparação, se ela for necessária, deve ser feita visando um único objetivo: a motivação do profissional. “Se não for assim, ela não tem razão para existir”, avalia o consultor de Recursos Humanos do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antenor Toledo. “Ela deve mostrar ao profissional até onde ele pode chegar”, completa.

Toledo ressalta, contudo, que a comparação não deve ser utilizada como uma ferramenta de motivação. “Na motivação, ela seria um complemento”. 

Na avaliação do presidente do Insadi (Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual), Dieter Kelber, existem outras ferramentas para avaliar o profissional. Para ele, uma comparação nominal, individual, entre dois profissionais, é inócua, injusta e até antiética. “Se o líder faz esse tipo de comparação, ele pode sinalizar para o profissional que gosta mais do outro”, resume.

Ele atenta que o líder deve partir do pressuposto básico de que as pessoas não são iguais, e que possuem ritmos e habilidades diferentes, tanto na vida pessoal como na profissional. Para ele, o líder deve perceber a individualidade de cada colaborador da equipe, para não cometer injustiças.

Parte pelo todo
Apesar de todas as ponderações, o fato é que existem líderes que comparam o desempenho ou mesmo comportamento de determinado profissional com outro. Nesses casos, as consequências da situação dependerão do quanto o líder conhece o funcionário e de como o profissional interpretará essa comparação. “Ele pode ver como um incentivo ou se sentir desestimulado”, acredita Toledo.

Na avaliação do consultor, a linha que separa a comparação sadia daquela que pode gerar estragos é tênue e está relacionada ao modo como o líder faz essa comparação. Os especialistas concordam que comparações individuais não são bem vistas. Porém, se for focada na produtividade da equipe e feita tendo como base dados tangíveis, ela aumenta a competitividade sadia entre os profissionais, gerando bons resultados para todos.

O ideal é trocar a parte pelo todo. “Fazer comparação do desempenho da equipe como um todo é mais assertiva”, avalia o consultor. Essa análise, para Kelber, deve ter participação ativa da equipe. O líder deve apresentar dados concretos da produtividade da equipe, comparar esse mesmo dado com outros períodos, fazer uma média e, daí sim, avaliar cada integrante, tendo em vista uma meta.

“Fazer comparações individuais quebra o espírito de integração da equipe”, diz Kelber, ao explicar que essa ferramenta pode gerar competitividade pouco saudável entre os funcionários, levando-os a pensar somente em sua atuação individual, sem pensar de modo coletivo. Para ele, mais vale fazer competições internas que gerem algum bônus ao profissional do que fazer comparações entre colegas. “A comparação é entre o profissional e a tarefa que ele tem a cumprir. O fato de você ter um bom desempenho ou não independe do desempenho dos outros”, avalia Kelber.

Para Toledo, a racionalização do processo de comparação evita desconfortos na equipe. Com os dados, o líder pode reafirmar o que quer da equipe e do profissional que tem alguma dificuldade. “O líder tem de deixar claro que não está cobrando algo impossível”, acredita o consultor.

Mantendo as particularidades dos profissionais
E, mesmo com todos os dados postos à mesa, o profissional que vê seu desempenho comparado a uma média ou a uma meta a ser atingida pode não se sentir confortável com a situação. “Por isso que o líder deve ter certo cuidado e ponderar as comparações de uma forma justa”, avalia Toledo.

“Comparar é um risco muito grande”, acredita Kelber. Para o presidente do Insadi, dependerá do líder o resultado dessa empreitada. Para ele, é obrigação do gestor conhecer bem os membros de sua equipe e fazer o acompanhamento do profissional para sanar as falhas.

Mesmo com todos os cuidados, o profissional ainda pode se mostrar sensível com a análise. Nesses casos, o problema é ele mesmo quem terá de resolver. “É preciso muito autoconhecimento”, acredita Kelber.

Os especialistas ressaltam que, com ou sem comparações, as especificidades dos profissionais devem ser preservadas. “Não existem pessoas iguais. “Muitas vezes, as pessoas fazem as mesmas coisas, mas de maneiras diferente”, ressalta.