América Latina: como reter talentos, quando há escassez de profissionais habilidosos?

Talentos de alto desempenho e habilidades críticas são cruciais para o crescimento das organizações

SÃO PAULO – A instabilidade política e a violência não chegam a ofuscar a visão dos investidores produtivos mundiais com relação aos países latino-americanos. É uma região emergente e promissora, dizem muitos.

Porém, as empresas que pretendem investir na América Latina devem estar conscientes de um empecilho que fatalmente enfrentarão e que, de tão importante, pode impedir seu crescimento local: a escassez de mão-de-obra qualificada.

Repensando programas de retenção

Para capitalizar esta oportunidade, as empresas precisarão repensar seus programas de atração e retenção. Talentos de alto desempenho e habilidades críticas são cruciais para o crescimento das organizações e a competição pela contratação desses indivíduos pode ser acirrada.

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Para se ter uma ideia, mais de 70% das empresas latino-americanas que participaram do estudo 2007/2008 Global Strategic Rewards da Watson Wyatt relataram dificuldades para atrair funcionários com essas características e habilidades. Mais de 50% têm dificuldade para retê-los.

Para exemplificar: outra pesquisa da Watson Wyatt realizada com empresas no Chile, em meados de 2008, constatou que dois terços (66%) delas perderam funcionários para a concorrência recentemente. E mais: dos que partiram, mais de um terço (36%) eram jovens profissionais considerados importantes para o futuro das organizações. Destes, um quarto (25%) correspondia a analistas seniores com a expertise necessária para apoiar a estratégia empresarial. As diretorias contavam com eles.

Programas fracos ou inexistentes

A Watson Wyatt concluiu que os programas de atração e retenção praticados em diversas organizações da América Latina estão desatualizados ou simplesmente não existem.

O motivo é que, no passado, a retenção não era uma prioridade nas empresas, porque poucos empregados se demitiam e aqueles que o faziam eram facilmente substituídos. Hoje a realidade é outra. As empresas atropelam-se para encontrar as pessoas que necessitam e para apoiar seus investimentos de negócio.

Não à toa, muitos profissionais são sondados e “roubados” de suas empresas por concorrentes que, de alguma forma, tiveram acesso ao seu trabalho. O meio utilizado para tal é a oferta de um salário maior e de bônus.

Embora tal atitude possa resolver uma necessidade de curto prazo, ela cria problemas futuros, tais como expectativas inadequadas de desempenho de longo prazo, iniquidade interna e potenciais retaliações dos competidores.

Estratégias a serem consideradas

Para evitar erros dispendiosos, as empresas nesta situação precisam desenvolver e implementar estratégias de atração e retenção que suportem objetivos de longo prazo, como as seguintes:

  • Identificar carências atuais e futuras no quadro de pessoal. Os executivos precisam definir objetivos críticos e identificar os tipos e as fontes de talentos necessárias para atendê-los. Dessa forma, podem então desenvolver estratégias para reter talentos internos críticos e atrair os melhores talentos externos;
  • Compreender o que os melhores talentos querem. Todo plano de atração e retenção deve refletir o que os funcionários talentosos querem, mas, frequentemente, há uma lacuna entre as percepções de empregadores e empregados. Segundo estudo do Global Strategic Rewards, apenas 14% das empresas latino-americanas levam em conta as opiniões dos funcionários na elaboração de programas de remuneração. Uma dica: a empresa pode se utilizar de pesquisas para reunir informações sobre atuais e potenciais funcionários, o que permite a melhor alocação de recursos;
  • Incorporar incentivos de longo prazo. Os incentivos de longo prazo melhoram a atração e a retenção, despertando nos funcionários o interesse pelo sucesso da empresa no longo prazo. Eles também dão aos empregadores a oportunidade de recompensar e motivar seletivamente funcionários com alto desempenho e habilidades críticas. Atualmente, apenas 40% dos empregadores latino-americanos que participaram do estudo oferecem incentivos de longo prazo, com grande variação entre os países (por exemplo: México, 58%; Argentina, 25%);
  • Ampliar incentivos de curto prazo. Considerar a introdução de planos de incentivo de curto prazo a um maior número de pessoas e elevar as expectativas de desempenho associadas com a remuneração. Isso ajuda a fazer com que os funcionários se sintam mais engajados com os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que aumentam suas oportunidades econômicas;
  • Melhorar a comunicação sobre a remuneração total. Quase todas as empresas latino-americanas presentes no estudo (97%) mantêm análises competitivas de mercado sobre a remuneração total. Aproximadamente dois terços delas implantaram um sistema de avaliação de cargos e uma estratégia de remuneração total. O problema é que poucas empresas obtêm retorno total destes programas, muitas vezes devido a uma comunicação falha. Melhorando a compreensão dos funcionários e candidatos das ofertas de remuneração total, as empresas podem aumentar o valor percebido.