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A Westwing (WEST3), que viveu o frenesi do IPO em 2021 e a ressaca que se seguiu, está em pleno processo de “arrumar a casa”. Depois de um período de terra arrasada, marcado por uma estrutura inchada e por uma identidade perdida entre ser um clube de compras ou um marketplace generalista, a companhia retomou a geração de caixa em meio a resultados mistos no segundo trimestre de 2026.
Pela primeira vez desde antes do IPO, a Westwing encerrou uma sequência de 12 meses sem geração de caixa operacional, acumulando R$ 1,3 milhão. Parte relevante da estratégia passa pela reestruturação do modelo de negócio para voltar a ser uma varejista especializada em home decor.
O comando dessa “faxina” está nas mãos de André Machado, que assumiu, em agosto de 2025, o desafio de transformar a empresa em um negócio gerador de caixa, sustentável e, acima de tudo, focado em curadoria. Na chegada, Machado encontrou uma empresa que operava como se fosse uma big tech, mas com a eficiência de um varejo desorganizado. O portfólio, enorme, continha 85 mil itens diferentes — de vinhos a sex toys — que confundiam o consumidor e tornavam a gestão um “pesadelo logístico”.
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“A experiência era confusa. Entrei no site e não sabia se era um clube de compras ou varejo”, diz Machado. O modelo de campanhas diárias, que exigia esforço da equipe de criação, trazia pouco retorno: 1,7% dos clientes voltavam ao site nos dois dias seguintes.
A solução foi cortar. A empresa reduziu o portfólio de 85 mil para 22 mil itens, eliminou categorias periféricas e demitiu cerca de 30% do quadro de funcionários. O objetivo era parar de sangrar caixa e focar no que dá dinheiro.
Do clube de compras à curadoria
A grande aposta da Westwing agora é a marca própria. A meta é que 85% das vendas venham de produtos proprietários em três anos — um salto em relação aos 20% iniciais.
Para isso, a companhia está usando três frentes: desenvolvimento interno com estilistas, curadoria adaptada com fábricas parceiras para exclusividade e importação. A ideia é fugir da briga de preços com gigantes como Mercado Livre e Amazon, oferecendo produtos que o cliente não encontra em qualquer lugar.
“Não queremos brigar com as varejistas de rua. Queremos ser especialistas em um mercado de R$ 100 bilhões que é hiperfragmentado”, explica o CEO. “Quando saímos de um varejo de desconto para um varejo de desejo, o que temos vocação para ser, o cliente dá um jeito. Ele parcela, espera, porque realmente quer ter o produto em casa.”
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Por enquanto, os resultados apontam em direções diferentes. O primeiro, avaliado positivamente, foi o aumento da participação das marcas próprias da companhia, que cresceu 40,5% no segundo trimestre de 2026 em comparação com o mesmo período de 2025, para 39,7% do GMV (indicador de valor total de vendas).
Por outro lado, a redução na quantidade de produtos disponibilizados na plataforma puxou para baixo as vendas da companhia. O GMV no período totalizou R$ 47,8 milhões, enquanto o acumulado do semestre chegou a R$ 99,8 milhões — redução de 8,4% e 3,5%, respectivamente.
“O momento de recomposição de portfólio é exatamente este: faz uma limpa do que não funciona até recompor realmente com os itens que conversam com a nossa máquina e a nossa estratégia”, afirma Machado. O crescimento do GMV, no entanto, é uma prioridade na reestruturação da companhia.
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Outro efeito da priorização de produtos próprios foi o ganho de margem. Em algumas categorias, como importados de marca própria, as margens chegam a ser 20 pontos percentuais superiores. Produtos nacionais com diferenciação apresentam melhora de margem de até 12%.
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Na comparação anual, a margem bruta da companhia avançou para 42,6% no segundo trimestre, alta de 1,1 ponto percentual. No semestre, o indicador ficou em 41,8%, avanço de 0,7 ponto percentual ante igual período do ano anterior.
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A operação logística também foi alvo de ajustes. Com a inspeção de 100% dos produtos na entrada do centro de distribuição e um programa de incentivos para transportadoras, a empresa busca reduzir a logística reversa, que era um dos maiores drenos de margem.
O futuro
Apesar de registrar uma redução de 1,9% na receita líquida no segundo trimestre, para R$ 34 milhões — impactada pelo efeito contábil da devolução de produtos —, a Westwing viu a receita bruta crescer. O aumento na comparação com o ano passado foi de 7%, para R$ 51,2 milhões.
“Vejo com muito bons olhos o crescimento da receita bruta, principalmente caixa, concomitante com melhora de margem”, aponta Machado.
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Agora, depois de uma redução de capital em junho, a empresa se prepara para uma nova fase. A estratégia de omnichannel segue firme, com lojas físicas funcionando como guide shops — vitrines para o cliente conhecer a qualidade dos produtos antes de comprar pela “prateleira infinita” do aplicativo.
A “faxina” também passa pelo digital. A empresa trocou sua plataforma legada — um código de 2011 escrito em alemão — pelo Salesforce, substituindo 32 sistemas de uma só vez. O resultado foi uma melhoria de 85% na velocidade do site, além de novas capacidades de personalização e uso de IA.
“O que esperamos é uma evolução sequencial nos próximos trimestres. É um ano de arrumação para nos prepararmos para o crescimento de 2027 e 2028”, diz o executivo.
