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Em 1986, Claudio Adamuccio tinha 19 anos e seu irmão Valdecir, 16, quando o pai reuniu os dois para fazer uma proposta.
Ele tinha três caminhões pequenos e queria se dedicar mais à igreja. Aos filhos, entregaria os veículos e uma responsabilidade.
“Ele disse: ‘Gostaria de lançar um desafio. Eu passo para vocês esses três caminhões e vocês têm o compromisso de cuidar da família, porque quero me dedicar à Igreja’”, conta Claudio, hoje diretor-presidente da G10 Transportes, à Mariana Amaro, apresentadora do podcast Do Zero ao Topo.
“Falei: aceito o desafio. E fomos para a estrada.”
Quatro décadas depois, o negócio se transformou na maior transportadora rodoviária de grãos do mundo, com mais de 2.200 caminhões, 120 milhões de quilômetros percorridos por ano e faturamento superior a R$ 4 bilhões.
O crescimento, porém, não foi uma estrada em linha reta.
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A trajetória inclui uma fase em que transporte, serraria, carvão e exportação conviviam dentro do mesmo negócio; a decisão de concentrar tudo no transporte; a união com concorrentes; crises como a greve dos caminhoneiros e a pandemia; e, mais recentemente, a escolha de interromper um ciclo de expansão da frota.
Antes da G10, os caminhões eram apenas parte do negócio
Claudio e Valdecir começaram a operar no Mato Grosso do Sul, ainda como pessoas físicas e de maneira informal.
Em 1986, fundaram a Transpanorama.
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Naquele momento, porém, transportar cargas era apenas uma das atividades.
“Os caminhões eram o meio”, lembra Adamuccio.
Os irmãos compraram uma serraria, passaram a exportar madeira para a Itália e forneciam resíduos como carvão para a siderurgia.
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Ao mesmo tempo, a frota evoluía.
Os caminhões pequenos deram lugar a carretas – entre elas os modelos conhecidos como “jacaré”, os Scania bicudos de cor laranja.
As cargas também mudaram. Milho, soja e algodão ganharam espaço na carreta.
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Em 1996, a empresa se mudou para Maringá. No ano seguinte, uma decisão de um banco levaria Adamuccio a rever a própria estratégia.
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Um banco recusou a empresa – e isso mudou o negócio
A Transpanorama mantinha conta no Bamerindus. Em 1997, o banco foi vendido ao HSBC, que passou a aplicar critérios diferentes aos clientes.
“Um belo dia, me disseram que não queriam ter empresas com atividades ligadas a carvão ou a madeira”, conta Adamuccio.
Em vez de mudar de banco, ele decidiu mudar o modelo de negócio.
“Eu olhei aquilo e pensei: como alguém recusa cliente? Fui entender que ninguém domina, que ninguém consegue ser único numa atividade, e que você deve fazer escolhas de acordo com o teu propósito, com o legado que você quer deixar.”
A conclusão foi abandonar as demais atividades e concentrar a empresa no transporte.
“Eu vejo no transporte algo muito bonito: você transportar as riquezas do teu país, conectar o produtor ao porto, às indústrias. Algo que ficaria para a história, como contribuição com o desenvolvimento do país.”
Serraria, carvoaria e exportação de madeira saíram da operação.
A empresa fechou o foco no transporte de cargas.
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Por que a Transpanorama resolveu se juntar aos concorrentes
Depois da decisão de focar no transporte, surgiu outro problema: escala.
Em 1998 e 1999, discussões sobre a regulamentação de novos tipos de implementos fizeram Adamuccio viajar com frequência a Brasília.
Nesse caminho de idas e vindas, ele percebeu a dificuldade de uma empresa pequena defender seus interesses sozinha.
“Nós éramos pequenos. A Transpanorama, que saiu de três caminhões em 1986, estava com 27 no ano 2000. Vimos a necessidade de fazer o inimaginável: se juntar com concorrentes diretos para juntar força”, afirma.
A proposta era reunir transportadoras de Maringá que disputavam os mesmos mercados.
Dez empresas aceitaram.
Nascia a Associação Grupo dos Dez, que mais tarde daria origem ao G10 Transportes.
“Começamos a nos reunir para fazer compras juntos e oferecer ao cliente uma empresa mais estruturada, com mais capacidade”, explica.
A união começou com pouco mais de 120 caminhões.
Ao longo dos anos, divergências de opinião e de valores reduziram o número de integrantes. Desde 2007, o grupo opera com cinco empresas.
Juntas, elas somam hoje mais de 2.200 conjuntos e formam a maior transportadora rodoviária de grãos do mundo.
“Como no mundo só o Brasil transporta grãos em distâncias continentais com esse volume, faz-nos imaginar que não há nenhuma outra transportadora rodoviária de cargas tão grande quanto a G10 em grãos”, afirma Adamuccio.
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Greve e pandemia colocaram a operação à prova
Ao longo da trajetória da G10, dois episódios colocaram em evidência a dependência do país do transporte rodoviário – e obrigaram a empresa a operar em situações para as quais não havia referência pronta.
O primeiro foi a greve dos caminhoneiros de 2018.
Adamuccio diz que grandes empresas como a G10 não se envolveram diretamente no movimento, mas lembra que a mobilização dos autônomos ganhou proporções difíceis de controlar.
“Nós, como grandes empresas, não podemos nos envolver diretamente”, afirma.
Segundo ele, a fragmentação entre os caminhoneiros autônomos ajudava a tornar o movimento menos previsível.
“Temos perto de 500 mil caminhoneiros autônomos independentes, que não têm uma liderança unificada. Cada um tem sua mente e, se sente prejudicado, toma suas atitudes. Então, é um estopim que, quando estoura, é difícil ser controlado.”
A paralisação chegou ao desabastecimento de combustíveis e alimentos.
Para Adamuccio, aquele episódio mostrou de forma concreta o peso do transporte rodoviário no funcionamento do país.
“O Brasil viu que o transporte é um elefante amarrado por um barbante, pela força, pela capacidade de alimentar o país, mover o Brasil ou não.”
Dois anos depois, a pandemia de Covid-19 trouxe um problema diferente.
Motoristas e mecânicos precisavam continuar trabalhando, enquanto postos, restaurantes e outros pontos de apoio nas estradas estavam fechados ou operavam com restrições.
Ao mesmo tempo, ainda havia pouca clareza sobre as melhores formas de proteção contra o vírus.
“Foi algo muito complicado”, diz Adamuccio. “Ninguém sabia realmente como se proteger.”
A G10 adotou uma série de medidas para reduzir os riscos dentro da operação.
Funcionários usavam equipamentos de proteção para descontaminar os caminhões quando eles entravam para manutenção, de forma a proteger também os mecânicos.
Nas áreas administrativas, foram instaladas placas de acrílico, além de medidas para separar e distanciar as pessoas.
A empresa também precisou lidar com um problema mais básico: a alimentação dos motoristas na estrada.
Com restaurantes fechados, o posto de combustível da companhia passou a preparar alimentos para retirada sem contato. Ficavam disponíveis gratuitamente aos motoristas, inclusive aos que não trabalhavam para a G10.
“Como a proximidade era o maior medo, então eram colocados frutas, iogurtes e lanches em volume, que os motoristas passavam e retiravam gratuitamente, porque eles não tinham acesso a restaurantes”, afirma.
A G10 também participou de ações realizadas em parceria com clientes. Em alguns casos, transportou gratuitamente cargas de álcool em gel destinadas a doação.
Adamuccio afirma que praticamente não houve recusa dos motoristas em continuar trabalhando durante aquele período.
Segundo ele, nenhum motorista da G10 morreu em decorrência da Covid-19.
“A pandemia mostrou a nobreza e a força dos caminhoneiros”, afirma.
Mais recentemente, o principal desafio da G10 mudou de natureza.
Por que a G10 decidiu parar de comprar caminhões
O transporte rodoviário exige capital continuamente, sobretudo para a renovação da frota, mas opera com margens apertadas.
Adamuccio resume o setor como “pura gestão de custos o tempo todo”.
Com a Selic em patamar elevado por um período prolongado, financiar o crescimento passou a exigir mais cautela.
“No Brasil, com as taxas de juros reais mais altas do mundo, não dá para ser muito alavancado”, afirma.
Em setembro de 2024, a G10 mantinha um ritmo intenso de investimentos.
“Eu estava num ciclo de muito capex, crescendo. Mas entendi que ia honrar os pedidos que já tinha feito e não faria pedidos novos tão cedo.”
Depois disso, Adamuccio diz ter observado grandes empresas recorrendo a venda de ativos, pedidos de recuperação extrajudicial e cortes de investimento para reorganizar o caixa.
“Quem investiu menos nos últimos dois anos está em uma situação mais tranquila. Quem não entendeu o movimento, agora pode acabar perdendo metade do patrimônio”, afirma.
Para a G10, a decisão mais recente não foi acelerar a expansão, mas preservar caixa e reduzir a exposição a um ciclo de juros elevados. Andar mais devagar, para não ficar pelo caminho por falta de combustível.
Para saber mais detalhes sobre o sucesso e estratégia da G10 Transportes, veja o episódio completo no Do Zero ao Topo. O programa está disponível em vídeo no YouTube e em sua versão de podcast nas principais plataformas de streaming como ApplePodcasts, Spotify, Deezer, Spreaker, Castbox e Amazon Music.
Sobre o Do Zero ao Topo
O podcast Do Zero ao Topo é uma produção do InfoMoney. A cada semana, convida mulheres e homens de destaque no mercado brasileiro para contar suas histórias, compartilhar os maiores desafios enfrentados ao longo do caminho e as principais estratégias usadas na construção do negócio.
