Publicidade
Quando sua geração chegou à sucessão da Droga Raia, Antônio Carlos Pipponzi já conhecia algumas das questões de governança que podem permear uma empresa familiar. Seu pai, Arthuro Pipponzi, tomou para si a missão de levar adiante a pequena rede de farmácias criada pelo seu sogro no início do século XX. Ele não estava sozinho: filhos e demais genros do fundador eram herdeiros da rede.
A relação pouco estruturada da segunda geração com a herança serviu de lição para quando Antônio Carlos entrou no negócio. Ainda um estudante de engenharia na Escola Politécnica da USP, sua ideia não era sequer trabalhar no negócio. “Entrei quando era uma rede de sete farmácias. Abdiquei do meu mestrado para entrar na empresa, onde fiquei 35 anos como presidente do conselho e, depois do IPO, estou como chairman há 13 anos”.
Três gerações, algumas milhares de lojas e um valor de mercado de R$ 47,4 bilhões separam Arthuro do grupo Raia Drogasil (RADL3), fruto da fusão entre Droga Raia e Drogasil, em 2011. Mas para Antônio Carlos, as lições aprendidas pela geração do pai em termos de governança ditaram como observa o negócio hoje.
“Essa geração sem nenhuma regra definida não sabia diferenciar claramente o que era sócio, muito menos conselheiro, porque nem existia conselho. Não sabia o que era executivo”.
“Obviamente houve muitos conflitos: lidar com remuneração, com os benefícios e com escolhas”, disse Antônio Carlos em evento promovido pela XP Unique nesta sexta-feira (17). “Então foi uma uma segunda geração muito desencontrada”
Continua depois da publicidade
As lições deram o tom de como o herdeiro e seus irmãos tocariam o negócio nos próximos anos. Entre erros — como a crise da empresa em 2007, na má sucedida tentativa de IPO — e acertos, enquanto a empresa esteve nas mãos da família, Antônio afirma que prevaleceram regras de convivência que preservam uma espécie de governança na relação da família com os negócios, embora nunca tenham as formalizado.
O caso da segunda geração da família, no entanto, não está nem perto de ser o único. Segundo Ana Karina Bortoni, chairwoman da 2W Ecobank e da Biolab e ex-CEO do BMG, com passagem por conselhos de diversas empresas com controle familiar, a segunda geração normalmente enfrenta maiores problemas. Ela diz que apenas cerca de 30% das empresas chegam até a segunda geração.
“A segunda geração cresce vendo o acionista como governança familiar, governança corporativa e governança societária, sendo tudo”, diz Bortoni. “Lá pelos 30 ou 40 anos, quando se discute uma sucessão, as coisas mudaram. Não dá para ela, agora com mais acionistas, viver o modelo da próxima geração. Deve-se criar uma mentalidade de sócios, para além de família.”
Continua depois da publicidade
Para Pipponzi, a regra é simples: “As pessoas têm que se adaptar à governança, e não a governança às pessoas”. Definir bem os termos de saída para familiares que desejam vender sua participação e usar consultorias externas para avaliar salários de executivos e conselheiros ligados à família são algumas das dicas compartilhadas.