Senior Sistemas
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A inteligência artificial já consegue analisar dados sobre desempenho, apoiar processos de contratação e desenvolvimento e automatizar tarefas que antes consumiam parte da rotina dos gestores.
À medida que essas ferramentas avançam, porém, surge uma questão para as empresas: se a tecnologia assume uma parcela crescente da análise e da operação, o que passa a diferenciar um bom líder?
Para Michele Martins, executiva de negócios e pessoas na Equanimus, o acesso a mais informações não reduz a importância do gestor — ao contrário, aumenta a necessidade de interpretar o que a tecnologia entrega.
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“Um bom gestor de dashboard vai ter que ser muito estratégico. Ele vai ter que fazer o uso desses dados que a IA vai ‘cuspir’ numa enorme quantidade, numa enorme velocidade”, diz a executiva ao participar da terceira temporada do podcast É Mais que Tech, uma realização da Senior Sistemas em parceria com o Conexão InfoMoney. Segundo ela, o desafio está em fazer a leitura da complexidade em torno dessas informações e entender como utilizá-las nas decisões.
Juliana Maria Silva, head do Senior HCM para produtos de Talent Acquisition e Talent Management da Senior Sistemas, acrescenta que essa transformação exige aprendizado também de quem ocupa posições de comando.
Em um cenário no qual empresas cobram produtividade e domínio das novas ferramentas, líderes não podem transferir toda a responsabilidade de adaptação às equipes. “Podemos pedir que o nosso time mude mentalidade, use a ferramenta, mas, se não soubermos como é que funciona, começa por nós”, observa.
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Automatizar não basta
A pressão para incorporar IA aos negócios, entretanto, pode levar empresas a acelerar processos sem antes avaliar se eles deveriam continuar funcionando da mesma maneira.
Juliana alerta que eficiência tecnológica não corrige, por si só, problemas existentes na operação. “Você não pode escalar o caos. Você está fazendo muito rápido um processo ruim com a IA, enquanto deveria estar refazendo o processo com a IA”, pontua. Ou seja, o risco é usar a tecnologia apenas para produzir mais rapidamente números, dados e resultados de uma estrutura que já precisava ser revista.
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Michele identifica problema semelhante no volume de informações colocado à disposição dos gestores. Ela compara o momento atual à expansão do people analytics, quando a ansiedade para produzir dados muitas vezes precedia a definição do que fazer com eles.
“Se a gente só fizer pedidos e for colecionando informações, sem saber exatamente onde a gente vai usar, a gente vai ter só excesso e mais confusão e mais ansiedade”, ressalta a executiva. Para ela, é justamente a capacidade de ler o cenário e suas complexidades que torna o líder estratégico.
Julgamento ganha importância
Se parte da análise passa a ser feita pelas máquinas, algumas competências humanas tendem a ganhar peso. Na avaliação de Juliana, julgamento, discernimento, visão sistêmica e inteligência emocional estão entre as habilidades necessárias para avaliar aquilo que a tecnologia apresenta.
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“Eu tenho que ter discernimento, eu tenho que ter capacidade de olhar aquilo e falar: ‘Isso não é real’”, diz. Segundo a especialista da Senior, esse julgamento é sustentado também por valores, ética, educação e pelo repertório acumulado pelo profissional.
Esse discernimento também envolve aprender a trabalhar melhor com a própria tecnologia. Em vez de fazer perguntas genéricas, Juliana defende fornecer contexto e solicitar alternativas, críticas e perspectivas que o usuário ainda não tenha considerado. No ambiente corporativo, isso significa conhecer as capacidades da ferramenta e avaliar onde seu uso efetivamente pode gerar produtividade e onde não faz sentido incorporá-la.
O que não deve ser delegado
Para Michele, um dos principais desafios será justamente estabelecer a fronteira entre aquilo que pode ser entregue à tecnologia e o que deve continuar sob responsabilidade humana. “A gente está aprendendo o que é para delegar para a IA e o que não dá para delegar para a IA. E essa parte do que não dá, o que não se deve delegar, porque tem esse risco de a gente querer delegar até demais, é o segredo”, salienta.
Essa fronteira ganha importância na gestão de pessoas. Embora a automação possa liberar tempo antes dedicado a tarefas operacionais, as especialistas alertam que transformar interações humanas em relações excessivamente automatizadas pode ter efeito contrário ao desejado.
Em um ambiente em que engajamento e retenção já representam desafios para as organizações, ouvir profissionais, construir vínculos e compreender expectativas continuam sendo responsabilidades da liderança.
“Pessoas desenvolvem pessoas”, reforça Juliana, ao resumir essa responsabilidade dos líderes no desenvolvimento das equipes. Para ela, cabe aos líderes lidar com profissionais que atribuem cada vez mais peso a propósito, escuta e pertencimento no trabalho. A tecnologia pode apoiar esse processo, mas, na avaliação da executiva, não elimina a responsabilidade humana de formar profissionais mais conscientes, preparados e engajados.
A avaliação é que a expansão da IA pode tornar a liderança mais vinculada à capacidade de interpretar, julgar e construir relações e menos dependente da execução de tarefas. Para as especialistas, o desafio das empresas é descobrir quanto trabalho pode ser automatizado e como usar o tempo e as informações liberados pela tecnologia para melhorar decisões, redesenhar processos e fortalecer a gestão de pessoas.
Mais informações podem ser acessadas no site.
