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Em nossa pesquisa, descobrimos que, quanto mais sênior é o líder, maior a probabilidade de ele subestimar o quanto adota dois comportamentos prejudiciais à colaboração: dominar conversas e microgerenciar. Esses comportamentos frequentemente aparecem juntos e se reforçam mutuamente, frustrando os membros da equipe e sufocando o diálogo aberto, a diversidade de pensamento e a confiança necessários para uma colaboração eficaz. Mas vimos executivos tomarem medidas bem-sucedidas para corrigir esses problemas.
Por que isso acontece
Acreditamos que a incapacidade dos líderes de perceber seus excessos nessas duas áreas tenha uma raiz comum. Psicólogos organizacionais descrevem um fenômeno chamado entrincheiramento de papel (role entrenchment): no início da carreira, os líderes são recompensados por demonstrar expertise e entregar trabalho de alta qualidade. Eles são limitados por sua menor autoridade e status, o que os impede de dominar conversas, e também não têm oportunidade de microgerenciar.
Mas, à medida que ganham senioridade, essas limitações desaparecem. O impulso de demonstrar conhecimento pode evoluir para o hábito de dominar discussões, enquanto a preocupação em garantir qualidade pode se transformar em envolvimento excessivo no trabalho da equipe.
O que fazer a respeito
Identificamos quatro estratégias que ajudam os líderes a enxergar melhor esses pontos cegos e enfrentá-los.
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Obtenha dados honestos
Ao assumir novos cargos, talvez você não perceba que passou a dominar conversas ou a microgerenciar. Embora muitos líderes recebam avaliações 360 graus por meio de iniciativas de RH, esses instrumentos costumam ser genéricos e nem sempre identificam esses pontos cegos específicos. Líderes que desejam colaborar melhor precisam adotar medidas adicionais.
Peça feedback formal focado nesses comportamentos. Solicite a colegas, pares, subordinados diretos e até partes interessadas externas que forneçam feedback sincero e anônimo sobre a forma como você colabora.
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Receba feedback em tempo real dos colegas. O feedback em tempo real pode ser especialmente valioso porque oferece detalhes acionáveis e dá a oportunidade de melhorar entre ciclos formais de avaliação.
Comunique amplamente sua intenção. Compartilhe abertamente com sua equipe e seus pares que você está pedindo feedback para identificar comportamentos que estejam prejudicando a colaboração. Admitir que há espaço para evoluir ajuda a criar as condições para a segurança psicológica, sinalizando que a sinceridade é bem-vinda e que críticas construtivas serão tratadas como contribuições valiosas, e não ameaças.
Resista à defensividade
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Para superar a tendência natural de se defender:
Complemente o feedback com dados objetivos. Por exemplo, analise a transcrição de uma reunião recente para verificar quanto tempo você falou ou faça uma rápida revisão da sua agenda para identificar a frequência com que acompanha determinadas atividades. Como essas evidências vêm de comportamentos observáveis e não de opiniões, costumam ser mais fáceis de aceitar.
Mantenha o objetivo em mente. Receber feedback formal e informal pode parecer arriscado e desconfortável. Porém, concentrar-se no objetivo de melhorar o seu desempenho e o da equipe ajuda a reduzir a defensividade, desviando sua mente do modo de ameaça para o modo de propósito.
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Faça substituições comportamentais específicas
Se você perceber que tem dominado as reuniões, estas são algumas ações que funcionaram para nossos clientes:
— Coloque-se no mudo. Tornar isso um padrão ajuda a resistir ao impulso de interromper antes que os outros concluam seu raciocínio.
— Use perguntas, não respostas. Quando perceber que algo está tomando um rumo inadequado em uma reunião, troque a correção imediata por perguntas que aprofundem a discussão.
— Faça uma pausa antes de falar. Um breve silêncio cria espaço para que outras pessoas participem.
No caso do microgerenciamento, as substituições também devem ser concretas:
— Revise o plano antes do início do trabalho, em vez de revisar rascunhos e entregas em andamento.
— Planeje seu envolvimento. Substitua verificações improvisadas por pontos de contato previamente agendados e com tempo definido.
— Deixe claro o seu propósito. Líderes devem, sim, pegar o telefone quando uma situação exige alinhamento rápido ou quando surge um risco relevante. O importante é explicar por que estão entrando em contato.
Mantenha-se responsável
As estruturas de responsabilidade mais eficazes são simples e sociais. Escolha um colega de confiança e explique exatamente em que comportamento você está trabalhando para melhorar. Peça que ele lhe dê um sinal, uma palavra ou até um olhar quando você voltar a adotar os velhos hábitos.
