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O planejamento estratégico desempenha um papel fundamental em ajudar as empresas a antecipar e gerenciar os ciclos de negócios. Forças como as tecnologias digitais emergentes, mudanças climáticas e desglobalização, sem mencionar eventos do tipo “cisne negro”, como a pandemia de Covid-19 e conflitos armados, transformaram um mar apenas agitado em um mar turbulento, no qual as empresas enfrentam correntezas, correntes cruzadas, correntes de retorno e temporais. Esta multiplicidade de dificuldades relacionadas, não relacionadas e inter-relacionadas tem uma coisa em comum: são imprevisíveis.
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Por sua própria natureza, a disrupção e a incerteza criam confusão nos planos estratégicos. Quando não é possível basear a estratégia em premissas razoavelmente certas — ou quando essas premissas são desfeitas por eventos imprevisíveis — o que uma empresa deve fazer? Ainda é preciso planejar, alocar capital e investir para o futuro. Alguns argumentam que agilidade é fundamental para prosperar em tempos disruptivos, mas se você apenas faz uma mudança estratégica, estará só girando em círculos. O Índice Anual de Disrupção AlixPartners pesquisa 3 mil executivos globais sobre o que os desvia de suas rotas. Entre outras descobertas, nosso relatório de 2024 mostra que três em cada cinco executivos afirmam que está cada vez mais difícil saber quais as forças disruptivas devem ser priorizadas. Mas eles devem priorizar: é isso que os líderes fazem.
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Em meio a tudo isso, há um grupo de empresas que está indo muito bem. Quase um em cada cinco dos entrevistados disse que suas empresas lideram o setor em termos de crescimento de receita. Aproximadamente a mesma proporção disse que o lucro da empresa cresceu 10% ou mais no ano passado. E 8% (249 de 3 mil) colocam-se em ambos os grupos: o quintil superior de crescimento e rentabilidade.
Acontece que estes executivos não são mais estratégicos do que os outros 2.751. Questionamos quais são as características de liderança que mais importam ao lidar com a disrupção e pedimos que os entrevistados escolhessem três características a partir de uma lista de uma dúzia. Para o grupo como um todo, as duas principais escolhas foram pensamento estratégico (39%) e tomada de decisões oportuna (36%). Mas para os líderes de rentabilidade e crescimento, uma tomada de decisão oportuna superou a estratégia, 34% a 33%.
Se o pensamento estratégico não os diferencia, então o que os destaca? Para elaborar este artigo, conduzimos uma análise adicional dos dados da nossa pesquisa para separar as atitudes e atividades deste grupo dos outros, e descobrimos três coisas.
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Líderes em crescimento e lucro abraçam a disrupção
Três em cada quatro afirmam que sempre ou normalmente provocam disrupção em seu setor. Em contrapartida, os executivos de outras empresas que entrevistamos afirmaram que suas empresas estão no meio do grupo ou atrás dele 59% do tempo, sendo mais propensas a reagir a mudanças nas circunstâncias do que a assumir a posição daquelas que provocam mudanças nas circunstâncias.
Aqueles que apresentam os melhores desempenhos não têm medo de grandes mudanças. No próximo ano, 63% mudarão significativamente o seu modelo de negócio e têm nove vezes mais probabilidade de ver uma mudança total no modelo de negócio este ano. Eles veem mudanças no modelo de negócios de forma muito mais positiva. Quando fazem mudanças, há 30% mais probabilidade de planejarem renovar sua estrutura de capital, juntamente com as operações, presença geográfica e modelo de talentos, entre outros aspectos.
O seu apetite por grandes mudanças estende-se também aos seus portfólios. Eles têm 46% mais probabilidade de afirmar que buscarão ativamente fusões no próximo ano. Isto não significa que estejam diversificando para pulverizar as suas apostas, porque estas empresas também têm 42% mais probabilidade de planejar desinvestimentos e 33% mais probabilidade de planejarem reduzir o número de produtos e serviços que oferecem. Eles estão constantemente remodelando seu portfólio – plantando aqui, podando ali – para focar nos lugares em que detectam uma vantagem competitiva.
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Líderes em crescimento e lucro são orientados pelo aprendizado e por dados
Como este grupo cresce rapidamente, precisa contratar; entretanto, essas empresas também treinam. Dois em cada três executivos destas empresas de alto desempenho afirmam que os recém-chegados ao mercado de trabalho não possuem as competências necessárias para que possam ter sucesso em suas empresas. Mas ao detectar uma lacuna de competências, eles a preenchem: em comparação com outros, os líderes de crescimento e lucro são mais propensos a fornecer programas de desenvolvimento de liderança (23%), a oferecer oportunidades de networking e desenvolvimento profissional (59%), a alocar colaboradores para equipes multifuncionais (29%), a investir em treinamento para o crescimento (33%) e a capacitar os colaboradores no uso da tecnologia (57%).
Eles também se concentram mais em seu aprendizado e crescimento pessoal. Embora acreditem quase unanimemente que possuem redes pessoais de orientadores fortes, nove em cada dez afirmam que precisam de mais. Seu apetite por orientação é 20 pontos percentuais superior ao dos líderes de empresas menos bem-sucedidas.
Líderes em crescimento e lucro são orientados para a ação e priorizam ritmo em vez de perfeição
Questionados sobre quais competências de liderança são mais importantes para reagir à disrupção, é muito mais provável que digam que execução e acompanhamento são essenciais. Os outros, por outro lado, enfatizam a resiliência. Resiliência, ou seja, a capacidade de aguentar um golpe, é importante, mas em tempos de incerteza, você também precisa ser capaz de dar golpes. Hoje, ter a capacidade de fazer algo que seja quase certo, mas fazer, é uma das marcas registradas dos grandes líderes.
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No início deste ano, um de nós estava conversando com o CEO da Delta Airlines, Ed Bastian, que disse o seguinte: “A tomada de decisões é uma habilidade aprendida… Uma das coisas que você aprende sobre a tomada de decisões é reunir as informações e agir rapidamente. Você não fica parado analisando uma decisão”. Ao mesmo tempo, um bom tomador de decisões está pronto para admitir erros e corrigir o rumo – algo que é mais fácil de fazer se você estiver tomando uma série de decisões rápidas e pequenas do que se você esperar até ter certeza, acrescentou.
É por isso que os líderes do crescimento e do lucro são menos propensos a abordar um problema do ponto de vista da avaliação de riscos e custos e mais propensos a analisar a posição competitiva e a adotar uma abordagem de gestão de crises. Isso é, eles lidam com um problema antes de ele crescer. Questionados sobre os seus pontos fortes pessoais, eles não se gabam das sua capacidade de comunicação, coaching ou motivação, mas são 43% mais propensos a se orgulhar de seu desempenho e 83% mais propensos a dizer que sua maior virtude é a energia e a força de vontade.
Em um ambiente incerto, uma falsa sensação de certeza é a última coisa que um líder deve querer. No entanto, como observou Keynes, “a necessidade de agir e decidir” leva os executivos a se comportarem como se tivessem em mãos “um cálculo de uma série de vantagens e desvantagens potenciais, cada uma multiplicada por sua devida probabilidade”.
A necessidade existe, mas não o cálculo: “nós simplesmente não sabemos”. E é por isso que a estratégia mais importante é começar. Alinhe-se com algumas suposições principais – o menor número possível delas – sobre a dinâmica competitiva, o ambiente de negócios mais amplo e as tendências dos clientes. Então aja, aprenda e aja novamente.
HBR: ©.2024 Harvard Business School Publishing Corp./Distribuído por The New York Times Licensing Group
