O que contratar alguém que passou 20 anos na prisão ensina sobre lealdade no trabalho

Empregadores em todo o país estão dizendo a mesma coisa. Está mais difícil encontrar lealdade. A rotatividade parece constante. Os custos de treinamento não param de subir. As equipes parecem menos estáveis do que costumavam ser.

O que muitas vezes não é dito é a verdade mais discreta por trás dessas queixas.

Muitos empregadores estão, sistematicamente, excluindo alguns dos trabalhadores mais leais disponíveis. Milhões de candidatos qualificados são automaticamente eliminados porque têm antecedentes criminais. Ao mesmo tempo, as empresas insistem que não conseguem encontrar funcionários confiáveis. As duas coisas não podem ser verdade ao mesmo tempo.

Chegamos a esse tema por lados opostos do mesmo sistema — e hoje nos sentamos do mesmo lado da mesa.

Um de nós passou décadas como diretor de presídio, responsável por manter unidades seguras e tentar enviar pessoas de volta para casa mais preparadas para o trabalho e para a comunidade do que quando chegaram.

O outro cumpriu décadas no sistema prisional federal, condenado a 213 anos em decorrência de uma série de assaltos à mão armada cometidos no início dos seus 20 anos, e hoje é executivo na Social Purpose Corrections, trabalhando com empregadores e autoridades correcionais em desenvolvimento de força de trabalho e reintegração social.

O que aprendemos, a partir de perspectivas muito diferentes, é que a escassez de mão de obra descrita por tantos empregadores é, com frequência, um problema criado por eles mesmos.

Dentro da prisão, vimos homens e mulheres aparecerem todos os dias para trabalhos exigentes, concluírem programas difíceis, obterem diplomas e se manterem em padrões elevados em ambientes que esgotariam muitos profissionais em liberdade. O talento estava lá. A disciplina estava lá. A lealdade estava lá.

O que faltava era acesso.

Quando as pessoas voltam para casa, muitas nunca conseguem ultrapassar os sistemas de triagem automatizada. Não por falta de competência ou ética de trabalho, mas por causa de uma caixa marcada em um formulário. As portas se fecham antes mesmo de qualquer conversa começar. Com o tempo, essa exclusão não apenas limita oportunidades individuais. Ela também limita o próprio mercado de trabalho para os empregadores.

Este não é um argumento “motivacional”. Ele é sustentado por evidências.

Pesquisas citadas pela Society for Human Resource Management mostram que funcionários com antecedentes criminais têm desempenho tão bom quanto — e, em alguns casos, melhor do que — seus pares sem antecedentes. Um estudo revisado por pares, publicado no IZA Journal of Labor Policy, constatou que, em diversas categorias de emprego, trabalhadores com registros criminais apresentaram maior tempo de permanência e menor rotatividade voluntária do que aqueles sem registros.

Em um mercado de trabalho definido pela rotatividade, lealdade não é um conceito sentimental. É um fator operacional.

Empregadores costumam justificar sua hesitação em termos de risco. Risco à cultura. Risco jurídico. Risco à marca. Essas preocupações são compreensíveis. O que raramente é reconhecido é o custo da rotatividade constante, das operações com falta crônica de pessoal e de equipes que nunca permanecem tempo suficiente para contribuir em seu potencial máximo.

Da posição em que estamos hoje, vemos três aspectos que as empresas deixam de enxergar quando filtram automaticamente pessoas com antecedentes criminais fora do funil de candidatos.

Primeiro, o potencial de retenção. Pessoas que finalmente conseguem uma oportunidade real após anos de portas fechadas não a tratam com descaso. Elas lutam para mantê-la.

Segundo, o sinal de cultura. Quando uma empresa contrata alguém que teve de reconquistar a confiança à base de esforço, envia à força de trabalho uma mensagem de que crescimento é possível ali e de que as pessoas não são descartáveis.

Terceiro, a experiência em resolução de problemas. Pessoas que sobreviveram e se transformaram dentro da prisão passaram anos administrando escassez, conflitos e decisões de alto risco. Isso não é um passivo. É um ativo.

A contratação com “segunda chance justa” não se trata de baixar padrões. Trata-se de aplicar os padrões com intencionalidade. Verificações de antecedentes continuam importantes. Desempenho continua importante. Responsabilização continua importante. O que muda é a suposição de que uma condenação no passado define, para sempre, o valor de alguém no trabalho.

Na Social Purpose Corrections, onde ambos trabalhamos hoje, “fair chance hiring” (chance justa de contratação) não é um slogan. É a prática diária de gestão. As pessoas são contratadas com expectativas claras, metas mensuráveis e mecanismos de responsabilização — como em qualquer outro lugar. Essa abordagem reforçou o que os dados já indicam: quando se confia responsabilidade a alguém, muitos correspondem.

Em todo o país, empregadores estão demonstrando o mesmo princípio.

A Awake Window and Door Co., uma fabricante do Arizona, construiu seu negócio desde o início como uma base de funcionários – que estavam em sua “segunda chance.” Mais da metade de sua força de trabalho é composta por pessoas anteriormente encarceradas, e a empresa cresceu mantendo uma equipe estável e comprometida. Isso não é caridade. É uma decisão de negócios focada em retenção.

Há também um impacto mais amplo que merece ser reconhecido. Emprego estável é amplamente reconhecido como um dos fatores mais fortes na redução da reincidência criminal. Quando pessoas que deixam a prisão encontram trabalho significativo, famílias se estabilizam, comunidades ficam mais seguras e menos gente volta ao sistema prisional. As mesmas decisões que melhoram a retenção podem também reduzir custos sociais de longo prazo.

Para líderes empresariais que se perguntam por onde começar, o caminho não exige um salto de fé. Exige experimentação disciplinada.

• Revise seus filtros de contratação. Elimine exclusões genéricas que impedem candidatos qualificados de sequer chegar a um avaliador humano.

• Teste vagas ou unidades de “fair chance”. Comece com uma função ou um local. Defina padrões de desempenho claros. Meça retenção e rotatividade em comparação com sua linha de base.

• Busque parceria com organizações que conhecem esse público. Não improvise. Trabalhe com grupos que possam ajudar a desenhar políticas, apoiar os funcionários e preparar gestores para liderar com clareza e responsabilização.

Nada disso exige reduzir a exigência. Vai reconhecer que lealdade e potencial não desaparecem por causa de uma linha em um formulário de candidatura.

Líderes de negócios se orgulham de enxergar oportunidades onde outros veem apenas risco. A contratação para dar uma “segunda chance” justa continua sendo uma das oportunidades mais claras que restam para fazer exatamente isso.

A lealdade não desapareceu. A força de trabalho não está quebrada. Nós é que estamos contratando como se ela não existisse.

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