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Sobreviver — quanto mais prosperar — em uma rede global de manufatura é uma preocupação constante para os líderes da maioria das fábricas. Cada fusão, aquisição ou consolidação é uma ameaça — especialmente para fábricas situadas em países pequenos e de alto custo, longe da sede. Há algo que os líderes podem fazer para garantir a sobrevivência de longo prazo de suas unidades?
Os executivos seniores da fábrica da Pfizer em Puurs, na Bélgica — uma das duas escolhidas pela Pfizer, em março de 2020, para produzir a vacina de mRNA da Pfizer-BioNTech contra a covid-19 — demonstraram que sim.
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A outra escolha, uma fábrica em Kalamazoo, Michigan, era compreensível: era a maior fábrica da Pfizer nos Estados Unidos. Mas, dentre as outras 38 fábricas da Pfizer ao redor do mundo, por que a unidade de Puurs foi encarregada dessa tarefa crítica?
Para descobrir as respostas, estudamos a fábrica por dois anos — do outono de 2021 ao outono de 2023. Com total apoio da alta administração da Pfizer, visitamos a unidade diversas vezes, entrevistamos seus executivos, revisamos documentos relevantes da empresa e consultamos outros materiais publicados sobre a Pfizer, a fábrica e seu processo de produção.
Rapidamente ficou claro que a fábrica foi escolhida porque havia demonstrado capacidades únicas que a destacavam. Como seus líderes desenvolveram essas capacidades ao longo dos anos é o foco deste artigo.
A trajetória da planta de Puurs
A fábrica foi estabelecida em 1964 pela Upjohn e mudou de dono várias vezes antes de se tornar parte da Pfizer em 2000. Desde então, sobreviveu a várias rodadas de cortes, incluindo uma grande em 2010.
Em meados dos anos 2000, a alta administração decidiu mudar o foco: em vez de competir com outras fábricas da Pfizer por volume de produção (principalmente reduzindo custos), passou a priorizar o desenvolvimento de capacidades distintas que a diferenciassem das demais.
Isso exigiu mudar a mentalidade predominante de que a sobrevivência de uma planta dependia de ter volume suficiente para manter baixo o custo fixo por unidade produzida. Menos volume significaria maior custo total por unidade, o que poderia levar à perda de ainda mais volume para outras fábricas.
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Concentrar-se em construir capacidades distintas levantou questões práticas: como a gestão local poderia identificar quais capacidades, adequadas à planta, seriam valiosas para a empresa? Como desenvolvê-las sem prejudicar o desempenho geral? E como garantir que a Pfizer realmente utilizaria essas capacidades quando estivessem prontas?
Os executivos de Puurs responderam a essas questões seguindo uma abordagem paciente, que levou a fábrica por cinco etapas:
Etapa 1: Melhorar a excelência operacional
Qualquer fábrica que queira se destacar em uma rede global precisa, primeiro, ser excelente em operações internas — ou seja, mostrar melhoria contínua em métricas básicas como qualidade, confiabilidade, entregas e eficiência de custos. A excelência operacional é a base sobre a qual as quatro etapas seguintes são construídas.
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No início dos anos 2000, mesmo com o aumento dos custos na Bélgica, Puurs demonstrava consistentemente que podia reduzir custos e manter padrões rigorosos de qualidade.
A planta adotou diversas práticas enxutas, como equipes multifuncionais, foco em qualidade em cada etapa, método just-in-time e a abordagem de melhoria contínua conhecida como kaizen.
Reduziu diferentes tipos de desperdício e, rotineiramente, aumentou o rendimento de vários processos. O gerente resumiu: “Queríamos ser economicamente eficientes sendo bons.”
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No entanto, a liderança acreditava que, embora necessária, a excelência operacional não era suficiente para garantir segurança de longo prazo. A planta também precisava desenvolver capacidades distintas que a destacassem na rede de manufatura da Pfizer.
Etapa 2: Melhorar capacidades para produzir novos produtos
Muitos gestores hesitam em assumir a produção de produtos novos e complexos. Preferem os já estabelecidos, com volumes altos e previsíveis. As incertezas e os custos extras associados a novos produtos podem prejudicar o desempenho da planta e torná-la menos competitiva.
Ficar menos competitivo pode resultar na perda da alocação de produtos para outras fábricas na rede global, reduzindo volume, dificultando a diluição dos custos fixos e piorando ainda mais a competitividade.
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Por isso, normalmente há disputa por volume entre plantas quando decisões de alocação são tomadas, e esse era o padrão quando a Puurs entrou para a Pfizer no início dos anos 2000.
No entanto, no início de 2004, o gerente de Puurs decidiu tornar a planta mais atraente para receber novos produtos.
Ele acreditava que isso era uma estratégia mais robusta para garantir a sobrevivência de longo prazo do que simplesmente competir por volume.
Sua lógica era simples: quando um novo produto era alocado a uma planta, normalmente permanecia ali, já que transferi-lo depois seria difícil. Isso mudaria a base da competição de custos para capacidade e confiabilidade produtiva.
Ele criou uma estratégia simples e inteligente: investir fortemente em uma equipe de engenharia capaz de trabalhar de perto com fornecedores de equipamentos. Essa equipe permitiu que Puurs iniciasse a produção comercial de novos produtos muitas vezes meses antes de outras fábricas.
Conforme a planta atraía novos produtos, o tamanho e o papel dessa equipe cresceram, acelerando e aprimorando ainda mais a industrialização. A equipe trabalhou com fornecedores para customizar máquinas e ampliou a capacidade da planta para resolver problemas técnicos inevitáveis nos primeiros ciclos produtivos.
Com o tempo, a equipe cresceu ainda mais, culminando na criação de uma “planta-piloto” em Puurs.
Funcionando como uma unidade de P&D aplicada, ela focava em resolver problemas técnicos nas fases finais de desenvolvimento de novos produtos e em projetar novos processos.
Inicialmente voltada para produtos de Puurs, depois passou a apoiar outras plantas também. (Veja a etapa 5 mais abaixo.)
A criação da planta-piloto foi um marco: sinalizou que Puurs havia se tornado um centro de conhecimento dentro da rede global da Pfizer.
Etapa 3: Especializar-se
A Pfizer fabrica uma ampla gama de medicamentos — de comprimidos simples, como Advil, a biológicos complexos. Nenhuma planta consegue ser excelente em tudo. Para se tornar um centro de expertise, uma fábrica precisa focar em um tipo específico de produto.
Decidir em que se especializar não é fácil. Os gestores locais precisam buscar oportunidades, mas também precisam de aprovação da sede. Especializar-se em produtos complexos é ainda mais difícil. Exige grandes investimentos em equipamentos e treinamento, portanto depende de apoio corporativo.
Para Puurs, a oportunidade surgiu em meados dos anos 2000. A Pfizer estava reorganizando sua rede global e, junto com a gestão local, decidiu que Puurs se especializaria em produção asséptica de produtos estéreis — um dos processos mais complexos da indústria farmacêutica. Sem dúvida, a forte equipe de engenharia foi decisiva para a escolha.
A gestão de Puurs abraçou a oportunidade, embora ela exigisse uma concessão difícil: transferir a produção de vários produtos de grande volume para outras plantas, reduzindo abruptamente sua produção.
Alguns gestores ficaram preocupados. Como um lembrou: “Precisávamos de volume para manter as máquinas funcionando e justificar os investimentos. Mas também concordamos que precisávamos de foco e de construir capacidades únicas. Isso nos motivava. Acreditávamos que, quanto mais difícil o desafio, mais aprenderíamos, melhoraríamos e garantiríamos o futuro da planta.”
Etapa 4: Aumentar a capacidade de resposta
Toda fábrica busca ser responsiva e, ao mesmo tempo, maximizar a utilização de capacidade. No entanto, a liderança de Puurs decidiu manter deliberadamente uma quantidade moderada de capacidade excedente.
Isso permitiria responder mais rapidamente a interrupções e picos de demanda, experimentar novos processos e aproveitar oportunidades.
Um executivo explicou: “Nos últimos 10 anos, ampliamos regularmente nossa capacidade — muitas vezes antes de a demanda realmente crescer. Isso nos permitiu reagir rápido a novos desafios e escalar quando necessário. Também nos deixou mais flexíveis em produção, embalagem e entrega em tempos incertos.”
Implementar essa política exigiu mais do que equipamentos: exigiu sistemas flexíveis, equipes multifuncionais e planejamento ágil.
Os benefícios dessa capacidade-reserva, embora difíceis de medir, podem superar os custos — especialmente quando uma planta tenta construir capacidades únicas. Mas determinar o nível certo exige tempo, testes e liderança firme. Em Puurs, essa estratégia foi vital para liberar e demonstrar suas capacidades.
Etapa 5: Construir uma rede de conhecimento
Quando a Pfizer escolheu Puurs para fabricar a vacina contra a covid-19, ela ainda estava em testes clínicos. A tarefa era gigantesca: produto novo, tecnologia inédita fora do laboratório e bilhões de doses necessárias urgentemente.
Tanto a vacina quanto o processo exigiriam ajustes mesmo após o início da produção em larga escala. Como um executivo descreveu: “Nos pediram para tornar o impossível possível.”
No fim de dezembro de 2020, apenas cinco meses após a demanda, a planta já enviava volumes maciços globalmente. No início de 2021, produzia mais de 100 milhões de doses por mês; semanas depois, esse número dobrou. Em dezembro de 2022, a Pfizer anunciou novo investimento de €1,2 bilhão na unidade.
Após ser escolhida, Puurs ampliou suas conexões externas. O primeiro grupo incluía especialistas em novas tecnologias necessárias para esse tipo de vacina.
Por exemplo, a planta buscou orientação de especialistas em cadeias de suprimento de ultracongelamento — essenciais para distribuir vacinas de mRNA a -75°C.
Alguns desses especialistas vieram de setores totalmente diferentes, como uma empresa japonesa especialista em transporte de atum congelado. Desenvolver expertise interna permitiu apoiar não só Puurs, mas outras plantas também.
O segundo grupo incluía fornecedores críticos, como os de lipídios, ingrediente essencial. Pequenas variações de lote afetavam a potência. Técnicos de Puurs trabalharam com um fornecedor-chave para criar um sistema que melhorasse a consistência por meio de dados em tempo real. O conhecimento obtido foi compartilhado com outras plantas.
Para difundir esse conhecimento, Puurs criou novos canais internos. Passou a enviar técnicos para outras unidades — às vezes por semanas — para apoiar a construção de sistemas frios ou resolver problemas como baixo rendimento em injetáveis estéreis.
Essas trocas fortaleceram ainda mais Puurs e elevaram seu prestígio. Como disse um executivo: “Inicialmente havia ceticismo. Diziam que você só é líder quando outros vêm aprender com você. Percebemos que precisávamos facilitar isso.”
Destacar-se em uma rede global de fábricas é difícil. Mas pode ser um caminho robusto para garantir a sobrevivência de longo prazo. Se uma planta desenvolve e é reconhecida por capacidades únicas, é menos provável que seja fechada em períodos de reestruturação ou dificuldades. Fábricas em ambientes de alto custo e longe da sede, como Puurs, são particularmente vulneráveis. Mas a planta belga mostra que é possível.
Arnoud De Meyer é professor emérito e ex-presidente da Singapore Management University. Kasra Ferdows é professor emérito Heisley Family de manufatura global na McDonough School of Business da Georgetown University, em Washington, D.C. Ann Vereecke é professora de operações e gestão de cadeias de suprimento na Vlerick Business School e na Universidade de Ghent, na Bélgica.
c.2026 Harvard Business Review. Distribuído pela New York Times Licensing