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A história está cheia de CEOs que fracassaram de maneira muito pública. Ainda assim, quando chega o acerto de contas, a mesma pergunta costuma persistir: como essa pessoa continuou sendo promovida?
No mundo corporativo dos Estados Unidos, o fenômeno é conhecido como “failing up”, a ascensão contínua de executivos cujo desempenho raramente corresponde à trajetória. Psicólogos organizacionais dizem que isso não é uma anomalia. É uma característica de como muitas empresas avaliam liderança.
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No centro do problema, está um viés amplamente documentado que favorece confiança em vez de competência.
Estudos mostram de forma consistente que pessoas que falam com firmeza, passam segurança e assumem o crédito por vitórias — merecidas ou não — têm mais chance de serem percebidas como uma boa liderança.
Em ambientes ambíguos, conselhos de administração e executivos seniores frequentemente confundem ousadia com capacidade.
Enquanto um líder conseguir explicar um fracasso de modo convincente — culpando ventos contrários do mercado, sistemas antigos ou equipes pouco colaborativas —, seu avanço pode continuar.
Outro fator é a responsabilidade assimétrica. Executivos seniores normalmente supervisionam sistemas vastos e complexos, em que os resultados são difíceis de relacionar diretamente a decisões individuais.
Quando os resultados são bons, o crédito sobe. Quando são ruins, a culpa se espalha para baixo, e gerentes médios, líderes de projeto e condições econômicas viram amortecedores convenientes.
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Isso permite que líderes de baixo desempenho sobrevivam tempo suficiente para garantir a próxima promoção.
Há ainda a ilusão da mobilidade. Em muitos setores, trocas frequentes de emprego são interpretadas como ambição e impulso, e não como sinais de alerta.
Um executivo que sai após passagens curtas e irregulares pode enquadrar cada saída como uma “oportunidade de crescimento” ou uma guinada estratégica.
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Recrutadores e conselhos, pressionados para preencher rapidamente cargos de alto escalão, muitas vezes se baseiam em sinais do currículo, como empresas de renome, cargos inflados e redes de elite, em vez de auditorias profundas de desempenho.
Ironicamente, a visibilidade precoce também pode acelerar o fracasso para cima. Funções de alto perfil ampliam tanto o sucesso quanto o fracasso, mas também aumentam o reconhecimento do nome.
Um executivo que lidera uma divisão problemática de uma empresa global pode entregar resultados medíocres e, ainda assim, sair com a reputação de “líder de grande empresa”, tornando-se atraente para um cargo de CEO em outro lugar.
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O acerto de contas geralmente só chega no topo. Como CEO, os amortecedores desaparecem. Não há mais ninguém para culpar, e o desempenho é julgado na linguagem direta dos lucros, do preço das ações, da rentabilidade ou das demissões.
Traços que antes impulsionavam a ascensão, como o excesso de confiança, tornam-se passivos sob escrutínio total.
A lição central para aspirantes a CEO é que o próprio sistema que recompensa confiança, visibilidade e controle da narrativa ao longo da escalada muitas vezes mascara uma execução fraca — até que o cargo máximo retire essas proteções.
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Futuros líderes que queiram evitar o “fracasso para cima” precisam construir deliberadamente carreiras baseadas em resultados verificáveis e responsabilidade direta pelos desfechos, porque, no nível de CEO, não existe narrativa forte o bastante para substituir desempenho.
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