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Como o jeito brasileiro ajudou a Brex a se tornar uma fintech avaliada em US$ 12 bi

Além dos fundadores da companhia, Pedro Franceschi e Henrique Dubugras, terem nascido no país, hoje a Brex tem 100 funcionários no páis (cerca de 10% da sua mão de obra)

Estadão Conteúdo

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Um dos primeiros trabalhos de James Reggio na Brex, há pouco mais de três anos, foi criar o aplicativo da fintech de gestão de despesas corporativas californiana, avaliada em US$ 12,3 bilhões. “Um dos primeiros engenheiros que contratamos no Brasil se juntou ao nosso grupo e percebeu que estávamos fazendo algumas escolhas talvez pouco amigáveis ao usuário”, diz Reggio, que hoje é o chefe de engenharia (CTO) da Brex. “Ele fez então uma apresentação de diferentes aplicativos de fintechs e bancos brasileiros – e eu me lembro claramente dele nos mostrando como o Nubank resolveu o cadastro do cliente e o processo de integração de uma forma mais fácil do que o Brex –, o que mudou nossa perspectiva.”

Reggio diz que esse foi apenas um, de dezenas de momentos, nos quais viu na prática o ganho de ter culturas diferentes trabalhando juntas – sendo que a brasileira tem um tempero especial nesse caldeirão. Além dos fundadores da companhia, Pedro Franceschi e Henrique Dubugras, terem nascido no país, hoje a Brex tem 100 funcionários no Brasil (cerca de 10% da mão de obra).

É uma fatia tão importante que, nesta semana, três dos oito executivos seniores da companhia estiveram no país em uma série de reuniões com a equipe, bem como para buscar mais gente para se juntar aos quadros. “Por sermos uma empresa totalmente remota, é importante ter esses momentos para construir cultura e garantir que as mensagens sobre o negócio e para onde estamos indo sejam consistentes”, diz Heather Dunn, que comanda a área de pessoas (CPO) da Brex. “Temos diferentes princípios sobre a velocidade que nos movemos, como operamos, o que esperamos de nossos gestores, os tipos de objetivos e como os alcançamos. E isso é construído nesses encontros.”

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O “jeito Brex”, diz Reggio, é ter alto grau de autonomia individual para atender o cliente, com a famosa cabeça de dono. “Podem parecer apenas palavras da moda, mas o objetivo é direcionar o próprio trabalho para entregar tanto para o cliente quanto para o negócio, em vez de ter um modelo organizacional muito centralizado e de cima para baixo”, diz ele. “Usamos esses momentos para disseminar conhecimento e garantir que todos estejam remando na mesma direção.”

Além da visita dos chefões ao país, periodicamente todos os 1.100 funcionários são levados a encontros em São Francisco, nos Estados Unidos. Além de conhecer de perto a empresa em que trabalham, também se aproxima, de seu público-alvo (apesar de dizerem que parte dos 30 mil clientes são globais, todos têm base nos EUA). Isso porque a Brex começou oferecendo soluções – como gestão de gastos, despesas, viagens e cartões corporativos – para empresas nascentes do Vale do Silício. O alcance aumentou nos últimos sete anos, principalmente depois da quebra do SVB, o Sillicon Valey Bank, conhecido como o banco das startups, no ano passado.

Com a expansão rápida e menos recursos para o setor, a Brex também teve de fazer cortes e enxugar operações. Só em janeiro, foram demitidos 20% dos funcionários. “Houve um tempo em que todas as startups estavam recebendo muito financiamento e podiam tentar várias coisas”, afirma Camilla Matias, chefe operacional (COO) da Brex. “Mas, nos últimos anos, todas as empresas de tecnologia passaram a buscar a eficiência e o caminho para a lucratividade.”

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Uma das mudanças foi reduzir níveis hierárquicos e aproximar os gestores da operação – e esse movimento fez parte da visita dos executivos ao país. A partir de agora, diz ela, o movimento é no sentido de executar projetos para o crescimento da empresa. Além de menos recursos no mercado, a Brex começou a enfrentar mais concorrência de todos os lados. “Uma coisa comum às startups é arrecadar fundos pelo mundo todo, sendo boa parte nos Estados Unidos”, diz Camilla. “Então, elas precisam ter uma conta lá e o fato de termos mais concorrentes hoje em dia significa que provamos a existência de um modelo de negócios bem sucedido.”

Flexibilidade e salário menor

Com mais desafios, diz ela, a flexibilidade brasileira é um diferencial. “Como qualquer empresa que cresce tão rápido como a Brex, é preciso mudar prioridades às vezes”, diz ela. “Não temos medo de tentar. Se não der certo, tudo bem. Vamos tentar novamente na outra semana.” Para ela, adaptabilidade é uma característica muito fácil de encontrar no Brasil, mais do que em outras partes do globo. “Aprendemos desde crianças no Brasil a sermos flexíveis e positivos”, afirma. “É uma vantagem e tanto.”

O salário menor do brasileiro, mas ainda acima da média do mercado na Brex, é outro atrativo. Camilla diz que a empresa se beneficia da diferença, mas investe no longo prazo, o que inclui se adaptar às exigências legais e ter uma estrutura de recursos humanos e advogados no país, bem como melhorar o inglês dos funcionários e até mesmo ajudar no visto e na visita às reuniões nos EUA.

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“Poderíamos ter uma estrutura em que apenas o líder, à frente de um time local, falasse bem o inglês, como fazem muitas empresas maiores”, diz ela. “O desenvolvimento é mais rápido, não há choque cultural, mas acho que foi uma dessas decisões intencionais que trouxeram enormes dividendos.”

Além de aproximar o time local, a visita dos executivos também significou novas contratações no país. Além de um líder para pessoas local, a Brex também busca cientistas de dados no Brasil. “Começamos a investir bem cedo em aprendizado de máquina e inteligência artificial”, diz Reggio. “Um de nossos principais diferenciais foi a capacidade de conceder linhas de crédito a negócios que anteriormente não podiam ser avaliados, e usamos aprendizado de máquina e IA para fazer isso.” Com o advento dos novos modelos generativos, a ideia é intensificar esse uso.

Com as transformações do mercado, a Brex perdeu algumas posições no ranking das empresas mais disruptivas do mundo, da CNBC. Após ter ficado em segundo lugar por dois anos, apareceu em quarto na lista divulgada este mês. “Estamos muito felizes porque estamos entre os cinco maiores disruptores, no ano passado houve muito barulho em torno de IA [que estão à frente da Brex na lista] e muitos de nossos competidores estão atrás da gente”, diz Camilla. “Isso significa que continuamos sendo relevantes com o passar do tempo e vários de nossos clientes estão no ranking. Se eles crescem, nós crescemos com eles. Simples assim.”

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