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Historicamente, ser um líder forte significava ser invulnerável e estoico, sem demonstrar sinais de fraqueza. Nos últimos anos, porém, líderes passaram a adotar a ideia de que apresentar uma versão autêntica de si mesmos aos funcionários pode trazer uma série de benefícios, incluindo o fortalecimento do desempenho e da criatividade das equipes.
O conselho tradicional para líderes que desejam ser vistos como autênticos é se abrir, admitindo uma dificuldade ou revelando um infortúnio pessoal. A lógica por trás disso é que revelar um infortúnio tem um custo pessoal, já que expõe algo desfavorável. Líderes dispostos a assumir esse custo são vistos como pessoas que não têm nada a esconder. Como resultado, essas revelações autênticas ajudam a construir confiança entre quem compartilha a informação e seus funcionários.
Mas, em nossa nova pesquisa, descobrimos que nem todas as revelações custosas são percebidas como igualmente autênticas. Algumas, inclusive, podem ter o efeito contrário. Em 10 experimentos com mais de 2 mil participantes nos Estados Unidos e no Reino Unido, testamos como as pessoas reagem a diferentes tipos de revelações desfavoráveis. Descobrimos que o fator decisivo é a escolha. Os participantes reagiram de forma mais positiva quando aquilo que o líder compartilhava demonstrava que ele havia exercido sua própria agência.
Por exemplo, contar que o carro quebrou antes de uma apresentação importante parece menos autêntico do que contar que você decidiu fazer a apresentação sem nenhum slide, mesmo que ambas as situações tenham tido consequências negativas.
Para líderes que precisam decidir o que compartilhar, a lição é que o sinal de autenticidade vem não apenas do quão desfavorável é uma revelação, mas também das escolhas que estão por trás dela. Para ajudar líderes a fazer isso da forma correta, apresentaremos os três tipos de revelações analisados em nossa pesquisa e os efeitos de cada um sobre os funcionários. Também forneceremos orientações claras sobre o que compartilhar e como fazê-lo.
Os três tipos de revelações
Iniciamos nossa pesquisa a partir de uma observação simples: muitos conselhos presumem que qualquer tipo de revelação desfavorável pode transmitir autenticidade, como se o tipo de história contada pelo líder não importasse e apenas o desconforto em contá-la fosse relevante.
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Isso nos pareceu incompleto. Por isso, decidimos examinar três tipos de revelações desfavoráveis:
Revelações que sinalizam um revés pessoal (por exemplo, um líder contar que foi assaltado ou enfrentou uma doença);
Revelações que sinalizam uma escolha não convencional (como aparecer em um jantar do conselho ignorando o código de vestimenta);
Revelações que sinalizam uma escolha exploratória ou oportunista (como conseguir um estágio imerecido para o filho de um amigo).
Em um experimento no qual participantes imaginavam encontrar uma publicação feita por um líder nas redes sociais revelando um comportamento não convencional do passado, um revés pessoal ou um comportamento exploratório, os líderes que compartilhavam comportamentos não convencionais receberam avaliações de autenticidade 21% superiores às daqueles que revelavam um revés pessoal.
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Já aqueles que admitiam comportamentos oportunistas foram vistos como 76% menos autênticos do que os que compartilhavam comportamentos não convencionais.
Por que essas diferenças?
Em estudos posteriores, descobrimos que tudo frequentemente se resume ao nível de controle que o líder tinha sobre a experiência compartilhada e ao que isso comunica aos seguidores.
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Uma escolha não convencional sinaliza autonomia e disposição para desafiar convenções mesmo a um custo pessoal.
Um revés sinaliza humanidade, despertando empatia, mas sem revelar nada particularmente distintivo sobre o caráter do líder.
Uma escolha oportunista, embora também demonstre agência, revela algo pouco confiável sobre o processo de tomada de decisão do líder e acaba prejudicando a forma como ele é percebido.
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Em estudos adicionais, observamos que o ganho de autenticidade desaparecia quando os participantes liam sobre o fato em uma reportagem ou observavam diretamente o comportamento. Para parecer autêntico, o líder precisava revelar a informação por conta própria.
Ser percebido como mais autêntico também se traduziu em apoio real. Em estudos envolvendo candidatos políticos hipotéticos, os participantes tinham maior probabilidade de afirmar que votariam em líderes que revelavam espontaneamente comportamentos não convencionais do que em líderes que compartilhavam fatos pessoais neutros.
Já os líderes que revelavam comportamentos oportunistas perdiam apoio.
O efeito também pareceu ser específico de líderes mais experientes.
Comparamos como revelações idênticas eram percebidas quando vinham de um líder estabelecido e quando vinham de uma pessoa comum nas redes sociais.
Imagine duas pessoas publicando a mesma frase:
“Uma vez fui a um evento formal usando calça de moletom e não pedi desculpas por isso.”
Uma delas é senadora; a outra é assessora.
No caso da senadora, o benefício de autenticidade foi forte e estatisticamente robusto. No caso da assessora, foi inexistente.
A explicação é que líderes acumulam um histórico de competência comprovada que lhes concede uma espécie de licença informal para se afastar das expectativas tradicionais, algo que psicólogos chamam de “créditos de idiossincrasia”.
Um gestor recém-promovido que conta como desrespeitou normas em uma situação de alto risco corre o risco de parecer errático. Já um veterano com 20 anos de experiência sinaliza ousadia.
É importante destacar que não estamos sugerindo que líderes nunca revelem reveses pessoais.
Descobrimos que esse tipo de revelação gera empatia de forma consistente, mesmo sem produzir os mesmos ganhos de autenticidade observados nas revelações de escolhas não convencionais.
Existem circunstâncias, como perdas genuínas ou fracassos reais, em que demonstrar vulnerabilidade compartilhada é um objetivo mais apropriado do que demonstrar autonomia.
Também vale lembrar que nossos estudos analisaram revelações isoladas. Ainda não sabemos se os benefícios de autenticidade permanecem quando um líder compartilha repetidamente escolhas não convencionais ou se, nesse caso, o comportamento passa a parecer errático em vez de autêntico.
Como compartilhar de forma autêntica
Para ajudar líderes a entender o que compartilhar e quando fazê-lo, criamos uma árvore simples de decisão. Ela oferece uma forma rápida de avaliar o impacto potencial de uma revelação.
Nossas conclusões também apontam para quatro perguntas que líderes podem fazer antes de decidir o que revelar e como fazê-lo.
Pergunte se o comportamento prejudicou alguém
Comportamentos não convencionais desafiam normas sociais sem prejudicar terceiros. Já comportamentos oportunistas beneficiam você às custas de outra pessoa.
Esses dois tipos de comportamento produzem resultados opostos, mesmo quando parecem igualmente difíceis de admitir.
Se alguém pagou o preço pelo que você fez, o problema não é como você contará a história, mas o que você fez em primeiro lugar.
Prefira confissões a infortúnios
Líderes que revelam algo que escolheram fazer deliberadamente são vistos como mais autênticos do que líderes que revelam algo que simplesmente lhes aconteceu.
Compartilhar escolhas deliberadas e não convencionais, especialmente aquelas cujos custos recaíram apenas sobre você, é o que sinaliza autenticidade.
A autonomia é o ingrediente que faz uma confissão soar autêntica.
Construa credibilidade antes de gastá-la
Esse efeito pertence a líderes que acumularam credibilidade, e não a qualquer pessoa em qualquer estágio da carreira.
Líderes conquistam o direito de desafiar expectativas construindo um histórico sólido ao longo do tempo.
Separe transparência de autenticidade
Essas coisas não são iguais, e vale a pena mantê-las separadas.
Quando um CEO anuncia o fechamento de uma divisão, ele está sendo transparente: aquela informação precisava ser divulgada.
Quando menciona espontaneamente que pediu desligamento de três associações do setor porque as considerava inúteis, está sendo autêntico, pois não havia necessidade de compartilhar essa informação.
Em nossa visão, a diferença está em saber se o público consegue identificar um motivo pelo qual o líder precisava dizer algo.
Quando não consegue, a fala tende a parecer genuína.
Quando a lógica da revelação é óbvia, ela tende a soar como algo cuidadosamente administrado.
Os líderes que o público considera mais autênticos não são aqueles que mostram o que sofreram.
São aqueles que mostram, espontaneamente e sem serem solicitados, aquilo que escolheram fazer.
