Não é só excesso de trabalho: o que realmente leva funcionários ao estresse

Em meio a demissões, reestruturações corporativas e expansão de funções — à medida que funcionários tentam acompanhar a produtividade impulsionada pela inteligência artificial — a força de trabalho está cada vez mais estressada. No mais recente relatório State of the Global Workplace, da Gallup, 40% dos trabalhadores disseram ter experimentado “muito estresse” no dia anterior, enquanto 56% afirmaram estar enfrentando dificuldades.

Esse estresse costuma ser atribuído ao aumento da carga de trabalho. Em uma pesquisa de 2025 com mais de 1.100 profissionais de RH e gestão no Reino Unido, o excesso de tarefas foi apontado como a principal causa de afastamentos relacionados ao estresse. Outros estudos reforçam a percepção de que as demandas vêm crescendo: em 2024, quase metade dos trabalhadores no mundo afirmou que sua carga de trabalho aumentou em relação ao ano anterior. Outra pesquisa, divulgada em 2025, mostrou que conversas de trabalho fora do horário comercial cresceram 15% em um ano, enquanto reuniões após as 20h aumentaram 16%.

Diante desse cenário — e dos altos custos do estresse para as empresas — as soluções parecem óbvias. Se contratar mais pessoas não é uma opção, seria necessário redistribuir tarefas, limitar demandas fora do expediente, incentivar folgas, ampliar recursos de bem-estar ou treinar equipes para administrar melhor o volume de trabalho.

Essas medidas podem ajudar. Mas também podem obscurecer um ponto fundamental: a carga de trabalho é apenas um dos tipos de estresse presentes no ambiente profissional, e nem sempre é o mais prejudicial.

Em uma meta-análise recente, pesquisadores revisaram 60 anos de estudos, reunindo dados de 515 pesquisas com quase 788 mil funcionários ao redor do mundo. O objetivo foi analisar três grandes fatores de estresse relacionados às funções profissionais:

• Ambiguidade de função: quando o funcionário não sabe exatamente o que se espera dele ou como seu desempenho será avaliado;
• Conflito de função: quando recebe demandas incompatíveis ou prioridades conflitantes;
• Sobrecarga de função: quando há mais trabalho do que é possível concluir de forma razoável.

Os pesquisadores escolheram esses três fatores porque representam fontes universais de estresse, independentemente da profissão ou setor. Eles avaliaram como cada um deles afeta indicadores como satisfação no trabalho, burnout, sofrimento psicológico, sintomas físicos, engajamento, desempenho, intenção de deixar a empresa e absenteísmo.

O estressor mais prejudicial não é necessariamente a falta de tempo

O estudo concluiu que os três fatores produzem efeitos diferentes e, por isso, exigem soluções distintas.

A ambiguidade de função surgiu como o elemento mais nocivo em diversos indicadores relevantes para as organizações, incluindo satisfação no trabalho, engajamento, comprometimento, percepção de justiça e desempenho.

Os autores argumentam que a falta de clareza compromete a sensação básica de direção profissional. Um funcionário encarregado de produzir um relatório sem saber exatamente qual é o objetivo, qual o nível de detalhamento esperado ou quem pode ajudá-lo tende a transformar até tarefas rotineiras em fontes de tensão.

Já o conflito de função apareceu como o principal fator associado ao burnout, ao sofrimento psicológico, a comportamentos contraproducentes e ao desejo de pedir demissão.

É o caso de profissionais que precisam oferecer atendimento excepcional ao cliente, mas também são cobrados para reduzir o tempo gasto com cada atendimento. Como cumprir uma exigência frequentemente significa prejudicar a outra, o trabalhador passa a viver em um estado permanente de frustração.

A sobrecarga de trabalho, por sua vez, mostrou a ligação mais forte com sintomas físicos e emocionais. Quando as tarefas excedem a capacidade disponível, as pausas desaparecem, a jornada se prolonga e o trabalho invade as noites e fins de semana. Os efeitos aparecem sob a forma de irritação, ansiedade, dores de cabeça e outras queixas físicas.

Como identificar a origem do estresse

Os pesquisadores argumentam que muitas empresas se preocupam genuinamente com o bem-estar dos funcionários, mas frequentemente interpretam de forma errada os sinais de estresse.

Como ponto de partida, recomendam que gestores façam três perguntas simples aos funcionários:

1. Você sabe exatamente o que é esperado de você?
2. Está recebendo demandas incompatíveis de diferentes pessoas ou áreas?
3. Tem tempo e recursos suficientes para cumprir suas responsabilidades?

O objetivo não é apenas descobrir se as pessoas estão estressadas, mas identificar a origem desse estresse para agir de forma mais precisa.

Se o problema for falta de clareza

Quando os funcionários não entendem claramente suas responsabilidades, cabe à liderança fornecer mais orientação.

Os pesquisadores recomendam explicar de forma explícita quem é responsável por cada atividade, quais são as prioridades e como os colaboradores devem agir diante de incertezas.

A Autoridade Metropolitana de Transportes de Washington (WMATA), por exemplo, revisou seus procedimentos operacionais para definir claramente as responsabilidades de cada gestor em cada turno de trabalho, iniciativa que ajudou a melhorar a resposta a incidentes e esclarecer a cadeia de comando.

Se o problema for conflito de prioridades

Muitas organizações transferem prioridades conflitantes para os funcionários e esperam que eles resolvam sozinhos os impasses entre diferentes gestores.

Segundo os autores, cabe à liderança decidir quais demandas têm prioridade, quais podem esperar e quais devem ser abandonadas.

O estudo também revelou um dado curioso: conflitos de função não necessariamente reduzem o desempenho no curto prazo. Muitos profissionais continuam entregando resultados, mas acumulam esgotamento e aumentam a intenção de deixar a organização.

A Boeing enfrentou esse problema em 2024, quando foi criticada por uma cultura que privilegiava metas de produção em detrimento da segurança. Como resposta, a companhia aumentou o peso de indicadores de segurança e qualidade nos bônus de executivos e funcionários.

Se o problema for excesso de trabalho

Quando a questão é sobrecarga, técnicas de gestão do tempo raramente resolvem o problema sozinhas.

Os autores defendem que líderes avaliem quais atividades devem continuar, quais podem ser adiadas e quais precisam ser eliminadas. O excesso de trabalho se torna mais administrável quando as empresas deixam de adicionar continuamente novas demandas.

Um exemplo citado é a Shopify, que eliminou cerca de 76,5 mil horas de reuniões dos calendários dos funcionários em 2023, devolvendo tempo para que eles se concentrassem em suas atividades principais.

Curiosamente, o estudo identificou uma relação positiva entre excesso de trabalho e engajamento. Isso pode ocorrer porque alguns profissionais enxergam cargas elevadas como desafios estimulantes. O problema é que esse engajamento pode mascarar o desgaste emocional e físico acumulado ao longo do tempo.

Nem todo estresse é ruim

Os pesquisadores fazem uma ressalva importante: o objetivo não é eliminar completamente a ambiguidade, os conflitos ou os períodos de trabalho intenso.

Mudanças estratégicas, reestruturações e novos desafios inevitavelmente geram incerteza. Divergências podem melhorar decisões. E momentos de pico de trabalho são comuns em qualquer organização.

O problema surge quando essas condições se tornam permanentes e os funcionários não dispõem de autoridade, informação ou recursos para lidar com elas.

A principal conclusão do estudo é que o estresse no trabalho não representa um problema único, mas três desafios distintos: expectativas pouco claras, demandas incompatíveis e excesso de tarefas. Como cada um deles produz consequências diferentes, também exige respostas diferentes da liderança.

Para os autores, organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que tratarem clareza de funções, alinhamento de prioridades e gestão da carga de trabalho não como questões de RH, mas como responsabilidades centrais da liderança.