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Como CEO de uma força de trabalho de quase mil pessoas espalhadas por mais de 60 países, achei que uma semana de quatro dias fazia sentido para minha empresa, então eu a testei. E não funcionou.
Liderar uma força de trabalho globalmente distribuída significa que estou constantemente pensando em como e onde as pessoas trabalham. Em teoria, a ideia de uma semana de quatro dias estava alinhada com a forma como nossa empresa operava, e parecia um experimento natural. Nossos funcionários já trabalhavam em diferentes fusos horários, países e semanas de trabalho, e sempre acreditamos que as pessoas deveriam ser medidas pelo que entregam, não por quantas horas passam sentadas em uma mesa.
A ideia partiu de uma premissa simples: Poderíamos dar mais tempo às pessoas, criar uma melhor experiência para o funcionário e ainda assim entregar os mesmos ou melhores resultados para os clientes e para o negócio?
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Para vários funcionários, a resposta foi um sonoro “sim”. No entanto, à medida que o experimento amadureceu, comecei a perceber que o que parecia flexível para um funcionário era restritivo para outro.
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A realidade é que os cargos e as circunstâncias pessoais das pessoas são diferentes. Alguns funcionários amaram a estrutura de quatro dias, e alguns ainda trabalham dessa forma hoje.
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Para outros, fazer com que todos trabalhassem os mesmos quatro dias não era particularmente flexível.
À medida que ouvíamos nossas pessoas e observávamos como diferentes equipes e funções operavam, ficou evidente que a semana de quatro dias não estava funcionando igualmente bem para todos.
Nós havíamos mudado a agenda, mas não necessariamente criado flexibilidade real. Se eu digo exatamente quando você precisa ser flexível, isso não é realmente flexibilidade. Nós substituímos uma agenda por outra.
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Quando a flexibilidade se torna menos flexível
A lição não foi que a semana de quatro dias havia falhado. Foi que estávamos fazendo a pergunta errada. Em vez de focar em quantos dias as pessoas deveriam trabalhar, precisávamos focar no que cada função realmente precisava entregar.
Foi quando mudamos a pergunta. Em vez de perguntar: “Qual é o modelo de trabalho flexível para a Safeguard Global?”, começamos a perguntar: “Quanta escolha podemos dar a cada pessoa sobre como ela trabalha, enquanto ainda entregamos o que o negócio e nossos clientes precisam?” Essa mudança nos levou ao que chamo de “opcionalidade”[direito de escolher algo que não é obrigatório].
Opcionalidade é a nova flexibilidade
Opcionalidade é sobre dar às pessoas mais escolha em como estruturar seu trabalho, em vez de substituir uma agenda corporativa por outra.
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Se alguém consegue atender às expectativas de sua função em quatro dias, ótimo. Se uma semana de cinco dias é melhor, essa opção permanece disponível. A mesma filosofia se aplica onde as pessoas trabalham. Somos esmagadoramente remotos, mas mantemos escritórios e opções de coworking para pessoas que os querem ou precisam.
O objetivo não é eliminar a estrutura. É dar aos funcionários o máximo de escolha que o trabalho permitir. No momento em que você prescreve exatamente como a flexibilidade deve ser para todos, você começa a tirar a flexibilidade disso.
No entanto, a opcionalidade só funciona se houver responsabilização (“accountability”). E essa responsabilização precisa vir do topo.
Dar escolha sem perder a responsabilização
A flexibilidade só é bem-sucedida quando as pessoas sabem exatamente pelo que são responsáveis. Se um gestor precisa se basear em horas trabalhadas ou presença física para determinar se alguém está performando, a organização pode não ter definido as medidas certas de desempenho com clareza suficiente.
No nosso caso, sabíamos que a liderança tinha que definir o quadro, então fomos função por função e definimos o que as pessoas precisam realizar para atingir nossas metas. Em vez de pedir aos gestores que focassem nas horas trabalhadas, pedimos que focassem em se as pessoas estavam entregando os resultados que suas funções exigiam.
Para uma função de atendimento ao cliente, isso pode significar melhorar um relacionamento-chave com o cliente, reduzir problemas ou tickets recorrentes, ou melhorar a satisfação do cliente. A métrica específica vai diferir por função, mas o princípio é o mesmo: Meça o resultado que importa, em vez de usar o tempo ou a presença física como substituto para o desempenho.
Isso exigiu uma mudança no meu próprio pensamento como líder também. Dar maior liberdade às pessoas não significa tornar-se menos exigente. De certa forma, exige que os líderes sejam mais disciplinados, porque você tem que articular como o sucesso realmente se parece. Essa é uma conversa de gestão muito mais saudável do que tentar ditar quando alguém precisa estar na frente do computador.
Tudo se resume a ser incrivelmente claro sobre os resultados que você espera e, em seguida, confiar que as pessoas determinarão por si mesmas a melhor forma de entregar esses resultados para o negócio e para seus clientes.
Pare de projetar a flexibilidade de cima para baixo
Semanas de quatro dias, horários híbridos e políticas de retorno ao escritório podem cair na mesma armadilha: Os líderes decidem como é o modelo de trabalho ideal e depois esperam que os funcionários se encaixem nele.
As empresas ainda estão descobrindo como será o local de trabalho do futuro. Não acredito que os líderes vão descobrir isso tentando prever a próxima tendência de local de trabalho. Nossa experiência me ensinou algo mais útil: esteja disposto a testar uma ideia, preste atenção ao que realmente acontece e mude de rumo quando a realidade não corresponder à teoria.
Como CEO, não considero mudar de abordagem um fracasso. O fracasso seria manter algo simplesmente porque foi decidido que aquela era a resposta. O local de trabalho continuará mudando. Nosso trabalho como líderes é continuar aprendendo com ele. Isso é opcionalidade.
Esta história foi originalmente publicada no Fortune.com
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