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Crescer é o objetivo de toda empresa — mas nem todas conseguem alcançar ou sustentar esse crescimento. Para entender o que separa as empresas de alto crescimento daquelas que ficam estagnadas, realizamos uma pesquisa global com mais de 500 líderes seniores responsáveis por impulsionar receitas, incluindo diretores de marketing, comerciais, de receita e de crescimento em empresas de capital aberto, empresas de capital fechado e empresas familiares dos setores de consumo, industrial, tecnologia, serviços financeiros, saúde e serviços profissionais.
Setenta e dois por cento dos líderes que entrevistamos disseram que suas organizações cresceram no ano passado, mas apenas 29% conseguiram ultrapassar o limiar do crescimento acelerado, definido como aumento de mais de 10% na receita. Também constatamos que empresas menores estão superando as maiores por ampla margem (32% relataram crescimento acelerado, contra apenas 20% nas organizações de médio e grande porte).
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Nossa pesquisa sugere que a diferença tem menos a ver com condições de mercado ou orçamento e mais com a forma como as equipes de liderança operam.
Em diferentes setores, regiões e estruturas de propriedade, observamos que o crescimento acelera quando os líderes estão alinhados, têm autonomia e dispõem de meios para colaborar entre áreas. O crescimento estagna, às vezes de forma drástica, quando surgem silos organizacionais.
Alinhamento entre líderes dobra a probabilidade de crescimento acelerado
Se existe um padrão que separa empresas de crescimento rápido das demais, é que seus líderes responsáveis por gerar receita avançam em perfeita sintonia.
Nossa pesquisa constatou que, quando líderes de marketing, vendas, produto e área comercial estão alinhados em torno de prioridades comuns, as organizações têm mais que o dobro de probabilidade de alcançar crescimento acelerado (39% contra 18%).
Os líderes da pesquisa atribuem três mecanismos principais ao alinhamento:
— Reuniões de liderança entre diferentes áreas (88%)
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— KPIs ou OKRs compartilhados (87%)
— Colaboração e comunicação informais (72%)
Em contraste, líderes de organizações mais compartimentalizadas relatam prioridades conflitantes, trabalho duplicado e processos de decisão mais lentos e menos seguros.
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Proximidade com o CEO importa, mas apenas quando acompanhada de colaboração
Muitos líderes seniores responsáveis por receita se reportam ao CEO, mas nossa pesquisa sugere que uma relação formal no organograma, por si só, não garante crescimento da empresa.
O que realmente importa é como esses líderes trabalham com o CEO. Quarenta e três por cento dos principais líderes responsáveis por impulsionar receitas se descrevem como verdadeiros parceiros do CEO, ajudando a definir a direção da empresa. Essas organizações têm maior probabilidade de alcançar crescimento acelerado.
Em contraste, 42% dos líderes de receita que têm pouca ou nenhuma interação com o CEO relatam crescimento estagnado ou em queda.
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Uma parceria forte entre CEO e executivos é um fator crucial para o rápido crescimento da Brinker International, proprietária das redes de restaurantes Chili’s e Maggiano’s.
Sob a liderança do CEO Kevin Hochman, a empresa tem registrado crescimento consistentemente elevado, com o Chili’s apresentando aumentos de vendas em mesmas lojas líderes no setor e 19 trimestres consecutivos de expansão.
A liderança de Hochman reflete várias características comuns em organizações de crescimento acelerado: ele credita publicamente suas equipes pelo desempenho, reforçando uma cultura de alinhamento entre áreas.
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Também supervisionou mudanças estratégicas — como simplificação das operações, inovação no cardápio e renovação do marketing — que refletem a forma como empresas de alto crescimento eliminam silos e dão aos líderes poder de influência em toda a alta liderança.
Os resultados da Brinker, impulsionados por uma parceria forte entre CEO e executivos e por uma execução sincronizada entre marketing, operações e produto, exemplificam como um forte alinhamento e um motor de crescimento unificado podem levar uma empresa ao topo do desempenho.
Líderes com autonomia impulsionam crescimento mais rápido
Influência e autonomia costumam caminhar juntas, e ambas se correlacionam fortemente com crescimento. Mais da metade dos líderes responsáveis por impulsionar receitas (52%) afirma que sua influência na alta liderança e no conselho aumentou no último ano.
Esse número sobe para 59% entre líderes que supervisionam todas as funções relacionadas ao crescimento. Sessenta e cinco por cento dos líderes em empresas de crescimento acelerado também relatam maior sensação de autonomia. Apenas 24% daqueles em organizações estagnadas ou em declínio dizem o mesmo.
Estruturas de liderança estão migrando para maior centralização
Embora a responsabilidade pela receita muitas vezes esteja dividida entre cargos da alta liderança — frequentemente incluindo diretores de marketing, diretores de vendas e diretores de receita — uma mudança está em curso: 31% de todas as organizações pesquisadas aumentaram a centralização de suas funções responsáveis por gerar receita no último ano, enquanto apenas 19% as descentralizaram ainda mais.
Os benefícios da centralização são claros. Empresas com um único “responsável pelo crescimento” em toda a organização — seja o diretor de marketing, o diretor de receita, o diretor de crescimento ou outro cargo unificado — relatam maior clareza, execução interfuncional mais forte e menos fragmentação. Essas estruturas reduzem duplicações, reforçam a responsabilização e aceleram decisões.
Mas uma estrutura única serve para todas as organizações. A descentralização continua valiosa em mercados que exigem suporte mais localizado e maior flexibilidade. Ainda assim, os dados sugerem que, sem mecanismos claros de conexão entre áreas, a descentralização frequentemente aumenta os silos: 56% das organizações que se tornaram mais descentralizadas também relatam ter se tornado mais compartimentalizadas.
A ascensão dos centros de excelência
À medida que o crescimento se torna mais complexo, empresas estão criando centros de excelência (CoEs). Os mais comuns são:
— Operações de marketing e de go-to-market (54%)
— Estratégia de marca (53%)
— IA, digital e analytics (42%)
— Desenvolvimento de produtos e inovação (40%)
Empresas de alto crescimento não criam centros de excelência para aumentar a burocracia; elas os constroem para fortalecer as capacidades que mais importam. Nossa pesquisa sugere que CoEs integrados elevam qualidade, velocidade e consistência — e garantem que as equipes atuem com base em uma compreensão compartilhada de dados, insights de clientes e direção de marca.
As capacidades que definem a próxima geração de líderes de crescimento
Quando questionados sobre quais capacidades serão mais importantes para impulsionar o crescimento futuro, os líderes responsáveis por receita apontaram:
— Construir equipes de alto desempenho (48%)
— Alfabetização em dados e inteligência artificial (44%)
— Colaboração entre áreas (33%)
— Profundo conhecimento de clientes e mercados (32%)
Por trás dessas habilidades, estão qualidades mais profundas de liderança, incluindo resiliência (40%), adaptabilidade (36%) e coragem (29%). Juntos, esses traços criam um arquétipo de liderança que combina capacidades centradas nas pessoas com decisões orientadas por tecnologia, oferecendo ferramentas essenciais para destravar crescimento acima da média.
Como posicionar melhor sua empresa para crescer
Com base nos dados e nas percepções dos líderes da nossa pesquisa, oferecemos várias recomendações:
— Nomear um único responsável pelo crescimento. Uma alternativa é criar um conselho de crescimento presidido pelo CEO que consolide direitos de decisão e alinhe prioridades entre áreas.
— Institucionalizar mecanismos de alinhamento. OKRs compartilhados, painéis unificados e reuniões semanais de receita ajudam a evitar desvios.
— Proteger tempo estratégico. Líderes da pesquisa afirmam querer de 20% a 30% mais tempo para planejamento de crescimento de longo prazo.
— Construir um portfólio enxuto e bem governado de centros de excelência. O objetivo deve ser ter menos CoEs, porém mais bem integrados, com direitos de decisão e governança claros.
— Medir colaboração com o mesmo rigor aplicado à receita. Líderes podem sentir-se empoderados — mas muitos também relatam sentir-se cada vez mais isolados em silos. Essa tensão precisa ser monitorada e enfrentada.
No centro dessas ações, está uma verdade simples: empresas crescem quando priorizam servir o cliente final, que é o caminho mais confiável para a expansão sustentável dos negócios. Manter esse norte claro é o que distingue quem está no topo.
c.2026 Harvard Business Review. Distribuído pela New York Times Licensing