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Seguimos com a série “Leia com Moderação”. Desta vez, o alvo é “Feitas para Durar” (Built to Last), de Jim Collins e Jerry Porras, um dos livros de gestão mais influentes das últimas décadas. Ele apresenta histórias empresariais fascinantes e introduz conceitos que se tornaram parte do vocabulário corporativo. A distinção entre ideologia central e práticas operacionais é genuinamente útil. O conceito de BHAG (Big Hairy Audacious Goal), aquelas metas audaciosas e arriscadas que mobilizam organizações inteiras, é usado até hoje em reuniões estratégicas mundo afora. Mas, como no caso de “Competindo pelo Futuro”, a questão central não é se o livro oferece boas ideias. É se as relações causais que ele propõe realmente se sustentam sob escrutínio rigoroso.
Como o estudo foi feito
Collins e Porras começaram identificando empresas excepcionais, aquelas que chamaram de “visionárias”. O critério principal era longevidade combinada com desempenho superior sustentado. Depois, compararam cada uma dessas empresas com um concorrente direto que não havia alcançado o mesmo patamar. A partir daí, identificaram diferenças sistemáticas entre os dois grupos e apresentaram essas diferenças como as causas do sucesso das visionárias.
O problema está no caminho usado para chegar à conclusão. O estudo começa escolhendo empresas que já deram certo e, só depois, procura traços comuns nelas. Não há grupo de controle adequado. Não há verificação independente de que as práticas identificadas precederam o sucesso. E não há análise das empresas que adotaram práticas idênticas e falharam.
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Confundindo descrição com explicação
Parte substancial dos dados veio de fontes retrospectivas: artigos publicados, entrevistas com executivos, estudos de caso. Essas fontes não são neutras. Quando uma empresa prospera por décadas, jornalistas e analistas a descrevem de forma positiva. Sua cultura é “forte”, sua liderança é “visionária”, suas metas são “audaciosas”. Quando enfrenta dificuldades, os mesmos observadores invertem os adjetivos. A cultura forte vira “rígida”. A visão vira “teimosia”.
O que muda não é necessariamente a empresa. O que muda é como as pessoas a descrevem depois de conhecer o resultado. Quando os pesquisadores coletam dados dessas descrições, acabam capturando não as verdadeiras causas do desempenho, mas as atribuições feitas com base no desempenho já conhecido. As empresas visionárias são descritas de certa forma porque tiveram sucesso. Mas o estudo apresenta essas descrições como causas do sucesso. É raciocínio circular.
Como observou Phil Rosenzweig, acumular enormes quantidades de dados não ajuda se os dados já vêm enviesados pelo efeito halo do sucesso. O livro corre o risco de apresentar correlações ao invés de verdadeiras causalidades.
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Sobreviventes que contam histórias
Em qualquer população grande de empresas, algumas inevitavelmente terão desempenho excepcional por períodos prolongados, mesmo que o sucesso dependa parcialmente de fatores aleatórios. Identificar essas empresas depois do fato e procurar características comuns não prova que essas características causaram a longevidade. Pode significar apenas que estamos observando padrões em um conjunto pequeno de sobreviventes.
Daniel Kahneman, em “Pensando Rápido e Devagar”, critica esse tipo de abordagem por dar peso excessivo a boas práticas em vez de reconhecer o fator sorte. Ao comparar empresas muito bem-sucedidas com empresas medianas, é provável que estejamos comparando empresas mais afortunadas com outras menos afortunadas. Padrões altamente consistentes extraídos dessas comparações tendem a ser miragens estatísticas, fruto da regressão à média: após um período excepcional, a performance tende naturalmente a retornar para níveis mais modestos.
Para testar a causalidade, seria necessário identificar empresas que adotaram práticas idênticas no início do período e acompanhá-las ao longo do tempo. Algumas teriam prosperado. Outras teriam fracassado. Só então poderíamos avaliar se as práticas fazem diferença. Mas não foi isso que Collins e Porras fizeram. Quantas empresas tentaram criar culturas ideológicas fortes e se tornaram inflexíveis? Quantas estabeleceram metas audaciosas e quebraram? Essas empresas não aparecem no estudo.
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O teste da história
Ainda mais revelador é observar o que aconteceu com as empresas visionárias depois da publicação. Em 2004, dez anos após o lançamento do livro, a Fast Company revisitou as 18 empresas visionárias. Ao menos sete delas haviam enfrentado sérias dificuldades no período, uma taxa de fracasso próxima à de qualquer grupo aleatório de empresas. Motorola, celebrada como exemplo de inovação contínua, viu sua liderança em telefonia móvel desaparecer. Sony perdeu batalhas tecnológicas críticas. Circuit City faliu. Ford, Walt Disney, Boeing, Nordstrom e Merck enfrentaram dificuldades sérias nos anos 2000.
Uma análise de Mary Pat Campbell, da Society of Actuaries, atualizou os dados até 2024. Embora todas as 18 empresas visionárias ainda existissem, a maioria não conseguiu superar o S&P 500 em valor para acionistas. Duraram, mas nem sempre continuaram excepcionais financeiramente. As próprias empresas apresentadas como provas do conceito demonstraram que longevidade excepcional é difícil de manter, mesmo quando você supostamente conhece os segredos para alcançá-la.
Performance é sempre relativa
Desempenho empresarial é sempre relativo. Uma empresa compete contra rivais em mercados específicos. Pode melhorar operações, fortalecer cultura e inovar continuamente, mas se os concorrentes melhorarem mais rápido, seu desempenho relativo piorará. O livro trata o sucesso como alcançável seguindo determinados passos, independentemente do que os outros fazem. Isso ignora a natureza essencialmente competitiva dos mercados.
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Algumas empresas estudadas operavam em setores naturalmente estáveis, com barreiras de entrada altas e mudanças tecnológicas lentas. Outras enfrentavam competição intensa e disrupção constante. Comparar longevidade entre elas sem ajustar pelas características dos setores é problemático. Parte da durabilidade observada pode refletir simplesmente a sorte de operar em ambientes menos turbulentos.
O que permanece útil
Devemos descartar “Feitas para Durar” completamente? Não. Há conceitos genuinamente valiosos. A ideia de preservar valores centrais enquanto adapta práticas operacionais é útil. O conceito de metas audaciosas pode estimular a ambição. A ênfase em desenvolvimento interno de líderes faz sentido em muitos contextos.
O problema está em tratar essas ideias como explicações causais comprovadas do sucesso sustentável. Elas funcionam melhor como princípios orientadores, sujeitos a revisão conforme o contexto, do que como fórmulas universais. E precisamos reconhecer que sucesso empresarial depende de fatores fora do controle dos gestores: timing de mercado, mudanças tecnológicas imprevisíveis, decisões de competidores, choques externos.
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Uma pergunta melhor
Talvez a questão certa não seja “o que empresas visionárias fazem diferente?”. Essa pergunta já pressupõe que a resposta está nas práticas internas dessas empresas. Uma pergunta mais produtiva seria: “Como tomamos decisões estratégicas melhores em ambientes onde não podemos controlar todos os fatores relevantes e onde concorrentes também estão tentando vencer?”.
Essa reformulação muda tudo. Em vez de buscar blueprints, passamos a pensar em probabilidades. Em vez de acreditar que certas práticas garantem resultados superiores, reconhecemos que podem aumentar as chances de sucesso, mas nunca eliminam risco. Em vez de estudar apenas sobreviventes, incluímos empresas que fracassaram tentando coisas semelhantes. Em vez de confiar em atribuições retrospectivas, buscamos evidências independentes.
Aceitar que não existe fórmula mágica para sucesso duradouro não é pessimismo. É realismo. E pode levar a decisões melhores. Quando reconhecemos a incerteza fundamental do ambiente empresarial, nos tornamos mais atentos ao contexto, mais dispostos a revisar premissas e mais conscientes dos riscos. Quando paramos de procurar segredos atemporais, podemos focar no que realmente importa: fazer escolhas que melhorem nossas chances de vencer a próxima batalha competitiva.
“Feitas para Durar” merece ser lido. É inspirador, inteligente e levanta questões importantes. Mas deve ser lido criticamente, como fonte de reflexão sobre dilemas estratégicos, não como manual com receitas comprovadas. O valor do pensamento estratégico não está em seguir fórmulas. Está em desenvolver a capacidade de analisar contextos complexos, separar evidência de atribuição e tomar decisões difíceis sem garantias de sucesso. É justamente a ausência de certezas que torna o pensamento crítico indispensável.
