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Ameaças, jegues voadores, demissões: as histórias de um especialista em salvar empresas

O consultor Claudio Galeazzi conta como quase quebrou no início da carreira, dá detalhes de seu trabalho e fala dos apertos que passou ao tentar mudar companhias em crise

Claudio Galeazzi - presidente da BRF
(Divulgação site Galeazzi e Associados )

A chegada do consultor Claudio Galeazzi – ou da equipe da consultoria que ele fundou e leva seu sobrenome – a uma empresa costuma provocar sentimentos contraditórios. Ao longo de 4 décadas de atuação, Galeazzi, hoje com 78 anos, se tornou um especialista em reestruturar companhias em crise. Seu trabalho é mudar, às vezes radicalmente, o funcionamento de um negócio em dificuldades para torná-lo mais eficiente ou, em casos extremos, livrá-lo da falência.

Quando dá certo, a companhia sai do processo melhor do que entrou. Mas nem todo mundo fica feliz com o resultado, especialmente as dezenas ou centenas de demitidos e os funcionários que tiveram suas rotinas reviradas.

Num livro que está sendo lançado nesta quinta-feira, Claudio Galeazzi sem cortes, ele fala sobre sua trajetória e a história das empresas que ajudou a recuperar – além de rebater algumas polêmicas. “Muita gente concentra as atenções (e críticas) nas demissões e não nos milhares de empregos que são preservados por conta delas. Os cortes de pessoal são sempre muito bem pesados e jamais lineares”, escreveu.

Galeazzi compara seu trabalho com o de generais aliados que, na Segunda Guerra Mundial, enviaram cerca de 10 mil paraquedistas para trás das linhas inimigas. Eles sabiam que haveria baixas – elas somaram metade do contingente –, mas o sacrifício salvou a vida de muito mais gente. “É claro que, para o paraquedista, foi péssimo. Mas é preciso pensar nas vidas que foram preservadas”, disse ele numa entrevista ao InfoMoney.

Sua carteira de clientes ao longo dos anos incluiu BRF, Lojas Americanas, grupo Pão de Açúcar, Vulcabraz Azaleia, BTG Pactual e grupo Estado, entre outros. E o livro conta detalhes das mudanças feitas nessas empresas, e também do relacionamento de Galeazzi com seus donos e executivos.

Sobre Abilio Diniz, ele escreve o seguinte: “Já nos primeiros tempos depois de ser contratado, percebi que a convivência com Abilio no dia a dia seria repleta de desafios. Por isso, me equilibrei entre duas posturas complementares: não abriria mão de minha autonomia, mas em momento nenhum contestaria sua autoridade e seu direito como dono”.

Galeazzi também trata de sua saída da BRF, quando achou que o desejo do conselho era promover Pedro Faria, sócio da Tarpon, gestora que, na época, era grande acionista da fabricante de alimentos: Como nunca tive apego ao poder, fiz questão de sair do caminho — até porque o apoio do conselho de administração é sempre fundamental em reestruturações profundas como a que a BRF vinha vivendo. Mandei um e-mail ao conselho oficializando meu pedido de demissão e explicando por que acreditava nos méritos de uma transição mais suave. No final da mensagem, resumi em uma frase o porquê de minha saída: “Lamento profundamente o que ocorreu, mas prefiro interromper um sonho na raiz a ter que viver um pesadelo na minha gestão”.

Drama pessoal

Antes de trabalhar para essas empresas, Galeazzi viveu seu próprio drama pessoal, quando a empresa que fundou no início da carreira, a Armaq, pediu concordata. Ele conta que demorou para aceitar a realidade – a empresa estava quebrada – e, quando a aceitou, pensou em suicídio mais de uma vez.

Quando finalmente saiu da depressão, conseguiu fechar um acordo com os credores e equacionar o pagamento das dívidas. “Muitos empresários devem passar por isso quando a companhia que fundaram está quebrando, mas dificilmente admitem”, afirmou na entrevista.

Galeazzi diz que negação e, em seguida, a inação diante das dificuldades – que ele viveu em sua crise na Armaq – são características comuns a muitas empresas com problemas. “As pessoas tendem a esperar que algo aconteça para salvar o negócio, mas raramente isso acontece. E, enquanto esperam, o problema só piora”, diz ele. “O maior erro que uma companhia em crise pode cometer é o da inação”, acrescenta.

As soluções, porém, variam dependendo da companhia. Ele diz que o período de diagnóstico dos problemas costuma levar de 30 a 90 dias e, depois disso, o plano de reestruturação começa a ser implementado. Na Americanas, que dava prejuízo quando Galeazzi e equipe foram contratados, no fim dos anos 90, uma das primeiras medidas adotadas para reduzir custos e otimizar processos foi acabar com os restaurantes próprios para funcionários – a varejista tinha cerca de 80 restaurantes e uma equipe de 800 pessoas para cuidar deles.

Na fabricante de calçados Vulcabras Azaleia, que tinha uma dívida superior a 1 bilhão de reais em 2012 e sofria com o aumento da concorrência, a solução adotada foi simplificar o processo de produção, fechando 12 fabricas, que empregavam 4 mil funcionários. “Era evidente que as consequências sociais nos incomodavam, porém a Vulcabras não podia esperar mais, sob o risco da insolvência”, escreve.

No meio de alguns processos de reestruturação, Galeazzi conta que chegou a sofrer ameaças: “Quando eu tocava uma reestruturação no Conselho Nacional do Serviço Social da Indústria (Sesi), que implicava a demissão de dezenas de funcionários, minha mulher recebeu um telefonema anônimo informando que eu acabara de sofrer um acidente sério e tinha ferimentos graves. Mentira. Naquele momento, eu estava trabalhando e nada havia acontecido comigo. Era uma tentativa de me intimidar. No mesmo período, recebi os mais variados tipos de ameaças, inclusive de morte. Reforcei a segurança pessoal, mudei alguns hábitos e toquei o trabalho”.

O livro também traz passagens inusitadas – uma delas trata da época em que Galeazzi foi vice-presidente comercial da BP Mineração, subsidiária do grupo inglês British Petroleum, de 1987 a 1989. Fazia parte do trabalho visitar as minas da BP nos lugares mais remotos do país. Não havia estradas para percorrer todos os pontos das regiões onde ficavam as minas, então o transporte era feito por aviões monomotores, que carregavam, “sem nenhum tipo de proteção, desde galões de combustível até jegues”, que faziam o transporte de algumas cargas nos garimpos, conta.

“Antes de serem embarcados, eram dopados para que não se movimentassem. Só que muitas vezes a viagem se estendia além do previsto, os bichos acordavam, se agitavam e, nervosos, davam coices, a ponto de desestabilizar os aviões e derrubá-los. A saída absurda de alguns garimpeiros ilegais era arremessar os animais para fora em pleno ar — e sabe-se lá onde caíam.”

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