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SÃO PAULO – Com a chegada da pandemia e o isolamento social, muitas empresas fizeram uma transição forçada do ambiente físico para o digital. Em meio às dificuldades, uma estratégia vem se mostrando assertiva: o foco no cliente.
“Parece óbvio, e nenhuma empresa vai negar que seu foco é o consumidor, mas não é algo tão trivial. Envolve um pacote de dados, governança e de processos para encantar quem faz o negócio acontecer”, afirmou Guilherme Kolberg, sócio e head de customer experience da XP INC., durante o painel apresentado por ele na Expert 2020, intitulado “Customer Centricity: o que aprendemos na XP Inc.”
A companhia, que abriu capital na bolsa americana Nasdaq no fim de 2019, teve um salto de 89% no lucro líquido, para R$ 398 milhões, no primeiro trimestre de 2020 na comparação com o mesmo período do ano passado.
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Em um momento tão atípico, atender o cliente de forma eficiente e à distância pode ser um verdadeiro desafio. Para o executivo, colocar o consumidor em primeiro lugar é um diferencial competitivo e é uma estratégia que deve ser construída todos os dias a partir da prática e da implementação de processos.
Ele compartilhou sete passos para criar uma estratégia de “Customer Centricity”, que nada mais é do que executar ações para deixar o cliente em primeiro lugar. Confira:
1. Escolha um método consistente para escutar seu cliente
Segundo Kolberg, a empresa precisa criar formas de ouvir o cliente e fazer o uso adequado do termo ‘VoC’ (“Voice of Customer”, ou “Voz do Consumidor” em tradução livre), para capturar as expectativas e preferências dos consumidores.
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“A ideia é escolher um método que reúna essa massa de informação e a traduza em indicadores e ferramentas de gestão na busca por resultados. Nós usamos o Net Promoter Score (NPS), uma pesquisa que indica quanto o cliente recomendaria a empresa, o serviço ou produto para outra pessoa. Quanto maior a nota, mais o cliente gosta da empresa e confia nela e isso se reverte em receita futura”, explica.
O NPS é um indicador que mede a fidelidade dos clientes e a pesquisa pode ser feita por e-mail, site, telefone ou qualquer outro ponto de contato com o cliente.
A partir das respostas, os clientes são divididos em três grupos: detratores (que dão notas de 0 a 6), neutros (que dão notas entre 7 e 8) e promotores (que dão notas entre 9 e 10). Na prática, o objetivo é aumentar o número de clientes que estão muito satisfeitos com o que estão recebendo e vão recomendar os produtos, compartilhar nas redes e, no limite, promover a marca organicamente.
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“A partir desses resultados é possível entender as dores dos clientes e acumular informações para embasar a tomada de decisão. É mais sobre o método do que a métrica em si. Mas também existem outros índices que nos ajudam, como o Customer Satisfaction (CSAT), que indica a satisfação do cliente sobre determinado produto ou serviço e é mais direcionado”, afirma Kolberg.
2. Segmente os dados para entender a história do cliente
Kolberg explica que a partir dos resultados do NPS, é possível segmentar de diversas maneiras a análise para entender como o cliente se comporta. “Nós montamos ‘estereótipos’ de clientes a partir do resultado do NPS de alguns produtos. Entendemos como João, Maria e Joana pensam e, assim, conseguimos ofertar diferentes produtos de forma direcionada e nos tornamos mais assertivos”, diz.
Para ele, é preciso entender onde estão as falhas para, a partir disso, evoluir o atendimento e os processos. “Essa percepção granular e segmentada de tudo o que está acontecendo é bem importante para analisar produto a produto. Ela permite entender como os clientes estão enxergando as diferentes etapas e processos que oferecemos”, afirma Kolberg.
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3. A equipe toda deve ser responsável pela experiência
Depois que a empresa reúne dados sobre seus clientes, é necessário engajar os colaboradores para que eles também façam parte da resolução de problemas.
“Trabalhamos com uma governança bem aplicada, focada em metas. Todos seguem metas que afetam as suas remunerações. E, da mesma forma que o Guilherme Benchimol [CEO da XP Inc.] tem em sua meta a qualidade da experiência do cliente, nosso time de atendimento mobile também tem de alguma maneira. Ramificamos as metas para diferentes áreas da empresa para trabalharmos juntos”, diz.
Ele explicou que é necessário achar o equilíbrio entre o coração e o cérebro. “Quando nos comunicamos com a empresa, temos que trazer dados e técnicas, mas também a motivação e o coração, mostrar que temos uma missão”.
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4. A informação deve gerar ação
Com as informações em mãos e o time engajado, a empresa parte para a ação, segundo Kolberg, por meio da aplicação do ciclo de melhoria contínua, estratégia que nada mais é do que executar um plano de ação a partir dos dados obtidos na pesquisa de NPS.
“O primeiro passo a partir do NPS é o ‘Inner loop’, que é o primeiro ato após a resposta do cliente. Por exemplo, quando a pessoa respondeu a pesquisa e mostrou algum nível de insatisfação, primeiro vamos apagar o incêndio, respondendo a pessoa e informando como estamos trabalhando para resolver a questão. Mas não adianta nada fazer isso, se eu não corrigir a goteira, o problema na fonte”, explica.
O “Inner Loop”, portanto, consiste em atender todos os clientes que respondem à pesquisa, seja ele um detrator, promotor ou neutro – no caso dos clientes insatisfeitos a urgência é maior, naturalmente.
A partir disso, há a segunda métrica do ciclo, o “Outer loop”, que consiste na solução do problema. “Fazemos com recorrência reuniões para que todos os envolvidos estejam a par dos problemas e traçamos planos de ação a partir do diagnóstico das dores dos clientes”, diz.
Ele deu um exemplo: suponha que um cliente esteja insatisfeito com o formato do conteúdo produzido pela XP. Com o ”Inner Loop”, imediatamente a empresa agradece o feedback e envia um texto dizendo o que está fazendo para resolver isso. E com o ciclo do “Outer Loop”, a equipe do site ou do app se reúne mensalmente para entender o problema e lançar novas versões melhoradas.
5. A satisfação do cliente deve gerar resultados
No fim do dia, toda empresa tem o objetivo de ganhar dinheiro para crescer, e com a XP Inc. não é diferente. Kolberg explicou que a empresa tenta alinhar as informações que possui em mãos e refletir como reverter a satisfação em receita.
Com o NPS, a empresa identificou que consumidores neutros e promotores se mantêm como clientes por cerca de dez anos. Já entre os detratadores, o tempo cai pela metade. “Menos tempo significa menos negócios e menos receita. E esses clientes ainda falam mal da companhia, o que é super negativo”, diz.
Por outro lado, os clientes promotores geram um valor quase seis vezes maior para a empresa, ao fazer mais negócios, aumentar seu patrimônio e indicar pessoas.
“Esse tipo de análise nos permite orientar decisões sobre onde investir mais e como isso pode melhorar a experiência do cliente como um todo”, explica.
6. Transformação digital é crucial
Kolberg diz que a XP Inc. já nasceu em uma plataforma online, por isso o digital já está no DNA da empresa, mas ressaltou que a inovação não é só a aplicação de um novo software, mas a melhoria de processos como um todo.
“Depois de escutar muito os clientes, entendemos que tínhamos muita coisa para fazer, mas também muita dificuldade em dar vazão a tudo. Foi quando a transformação digital começou”, explica.
Os passos foram: trocar o sistema de departamentos usado para os times de tecnologia, uma área grande da empresa; e dividir os funcionários nos chamados squads – times multidisciplinares com profissionais de diferentes times, como tecnologia, marketing e atendimento, por exemplo – que passaram a ser responsáveis por uma etapa de algum processo por um produto específico.
Hoje são mais de 60 squads na empresa, em diversas áreas: para recepção de novos funcionários (onboarding), para a infraestrutura do site, outro que olha apenas para como o cliente visualiza o patrimônio dele ao acessar a plataforma, etc.
7. A cultura como catalisadora
Por fim, Kolberg ressaltou que não é possível engajar a empresa e ter resultados apenas com vontade e promessas. “Se eu não tiver processos e dados aplicados ao dia a dia não adianta. Por isso, nossa cultura é tão forte. Trabalhamos de diversas formas para nos aproximar dos clientes”, diz.
Ele citou exemplos de como a cultura pode ser usada como catalisadora em novas ações. “Temos o ‘Fale com o Guilherme’, canal em que os clientes podem falar diretamente com o Benchimol. Mostramos que ele é uma pessoa física como qualquer outra e está aberto a conversar. Outros executivos também são ativos nas redes. Assim externalizamos a ideia de que aqui todo mundo ‘dá a cara a tapa’. E isso é diferencial para os clientes”, disse.
Além disso, na própria Expert, a XP segue com a estratégia de encantamento. “Lidero a Expert desde 2015 e em 2018 começamos a oferecer vouchers de vale-cerveja e camiseta durante o evento. Quando os funcionários percebem alguma experiência negativa, têm autonomia para melhorar isso por meio desses recursos. Nos inspiramos na Disney para executar esse tipo de ferramenta”, diz.
Os times de redes sociais, por exemplo, usam essas ferramentas para engajar a comunidade de brand lovers, clientes que já são fiéis à marca.
“Recentemente um concorrente disse que os coletes eram coisa do passado. Respondemos que em 2020 criticar a roupa das pessoas não faz sentido. Selecionamos algumas pessoas que tinham comentado no post e enviamos coletes. O resultado foi positivo e lançamos a campanha de enviar um colete para quem fizesse TED para a XP. Isso faz as pessoas repostarem e gerar um retorno super positivo”, disse.
Por fim, o executivo finalizou que o encantamento do cliente deve fazer parte da cultura da companhia. “José Galló, da Renner, diz: ‘as pessoas vão esquecer o que você diz, o que você faz, mas não vão esquecer o você as fez sentir’. Acho que esse é o caminho”, finaliza.
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