Ninguém fez a conta de quanto a Copa causará de prejuízo, diz presidente do O Boticário

Em entrevista, Artur Grynbaum, afirma que o faturamento da empresa estará comprometido de 1% a 2%

Karla Santana Mamona

Publicidade

SÃO PAULO –  Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário, começou a trabalhar no grupo em 1986 como assistente administrativo. Em 2008, depois de anos na diretoria, assumiu a presidência da empresa substituindo o fundador, Miguel Krigsner, que passou a ocupar a presidência do Conselho. Em entrevista ao O Podcast Rio Bravo, ele contou sobre sua trajetória profissional. Ele comentou ainda sobre as expectativas de vendas para o final do ano e para 2014, ano em que o Brasil sediará a Copa do Mundo. 

O Grupo Boticário faturou R$ 6,9 bilhões com a rede de franquias da unidade de negócio O Boticário no ano passado e deve crescer 20% em 2013. Nos últimos anos, o grupo expandiu suas marcas para além de O Boticário, e ingressou na venda direta e no varejo online. Para ouvir a entrevista na íntegra clique aqui.

Devido à inflação, vocês estão sentindo o consumidor mais cansado neste final de ano?

Masterclass

O Poder da Renda Fixa Turbo

Aprenda na prática como aumentar o seu patrimônio com rentabilidade, simplicidade e segurança (e ainda ganhe 02 presentes do InfoMoney)

E-mail inválido!

Ao informar os dados, você concorda com a nossa Política de Privacidade.

A questão da inflação não é de agora. Acompanhamos o movimento da inflação desde o último trimestre do ano passado, quando os índices começaram a dar sinais de alta. Isso foi um dos motivos que fez com que o Natal de 2012, ainda que tenha sido um bom Natal, não foi um excelente Natal. O que vemos nesse momento é a inflação somada à incerteza do consumidor. O índice está acima do declarado oficialmente (6%). Isso preocupa muito. Por vários motivos. Um deles, que mais impacta nos nossos negócios, é a renda do consumidor. O nosso setor trabalha com produtos de bens de consumo acessíveis e é automaticamente ligado à oportunidade de renda disponível para esse consumo. O outro lado é o do empresário. Principalmente aquele que já viveu períodos de alta inflação no Brasil e conseguiu ter uma vida muito diferente pós-Real, com o final da inflação, que permitiu estipular um longo prazo, fazer planos maiores, assim como os consumidores, que também puderam, de uma forma diferente. O grande medo é que ela volte a sair do patamar. Hoje, trabalhamos com sistema de, supostamente, ter metas. Não vai passar de 6,5%. E a expectativa é que se consiga manter esse processo no controle para que não descarrile o avanço que nós tivemos na economia.

Em outra entrevista, você disse que o próximo ano deve ser relativamente fraco por conta da Copa do Mundo. Qual é a tese?

Minha tese é de que o ano que vem vai ser um ano bom, mas um ano duro. Teremos dois grandes elementos no ano que vem: as eleições majoritárias em que se percebe a circulação de recursos entre Estado e município; e um evento inédito, a Copa do Mundo. Todo mundo no país vai compartilhar do pensamento: “Puxa, que bacana!” Mas, na verdade, ninguém faz a conta de quanto isso vai gerar de perda para a economia no País, a geração de renda e receita para alguns setores. Nossa estimativa é que 1% a 2% do faturamento do ano das empresas – no nosso caso, como não é uma empresa de alimentos e bebidas, mas de bens de consumo não-duráveis – vai ser comprometido no decorrer do ano. Ninguém está levando isso em consideração.

Continua depois da publicidade

Sobre a sua carreira. Você começou a trabalhar com 11 anos de idade em uma família que respirava varejo. Conta um pouco da história da sua família e como é que isso lhe encaminhou para administração de empresas.

Minha família escolheu morar no Brasil. Meu pai passou a guerra na Europa, foi combatente, e escolheu a Bolívia para ir morar com a família. Os meus avós maternos tinham saído antes e foram para a Argentina. De lá, eles resolveram mudar para a Bolívia em busca de melhor qualidade de vida. Lá meus pais se conheceram e migraram para o Brasil. Meu pai passou por diferentes condições de vida e, quando chegou ao Brasil, juntamente com meu tio, fez o que melhor sabia: comércio. Eu diria que a minha família nasceu dentro de uma loja de confecções, onde adquiri experiência e entendimento de como é a vida em uma loja. Chão de loja como costumo dizer. Eu sempre falo que loja é uma pequena grande escola porque você consegue ter contato com todos os elementos da administração de um negócio. Tem que saber comprar, tem que saber vender, fazer o pós-venda, dar crédito, cobrar e pagar, fazer contato com o contador. E para mim foi muito importante ter essa experiência tão cedo. Com 11 anos de idade eu comecei como office-boy. Eu passava mais tempo nas lojas. Eu fazia Inglês, jogava futebol e tudo o mais, mas eu passava bastante tempo na loja porque para mim era uma questão de aprendizado. Eu ficava olhando como o consumidor se dirigia para uma vitrine, o que fazia ele escolher uma peça, qual diferença na decisão da compra. Roupas que nós tínhamos e que as lojas vizinhas também tinham da mesma marca, como conseguíamos ter a preferência dos clientes. Como era um assunto também de casa para mim e para as minhas irmãs, praticamente varejo está na nossa veia.

E como é que você entrou no Boticário?

Eu e Miguel Krigsner somos cunhados. Ele fundou a empresa. Logo que ele abriu a farmácia de manipulação, ele começou a namorar minha irmã. Sempre tivemos um excelente entrosamento. Uma diferença de idade, mas sempre nos demos bem. Nós sempre brincávamos que um dia íamos trabalhar juntos. Eu trabalhava com meu pai nas lojas. Às vezes eu me desentendia com o meu pai e batia na porta da farmácia e dizia: “estou aqui, vim trabalhar com você”. E ele dizia: “pelo amor de Deus, volta lá que eu não quero problema com o meu sogro”. Sempre estive muito próximo do negócio. Matava aula para ir ao laboratório. Em 1986 teve o Plano Cruzado, mais um dos enormes planos econômicos que o Brasil teve. E dentro disso precisavam ser feitas algumas mudanças em O Boticário. O Miguel trouxe uma pessoa, o Bernardo Fedalto, para ser o diretor financeiro. Ele precisava de uma pessoa para auxiliar em todas as mudanças, que era uma auditoria ampla comercial-financeira. Aí, o principal quesito era a confiança. O Miguel foi ao meu pai, sem que eu soubesse, e pediu meu passe emprestado para ir trabalhar na empresa. Meu pai falou: “Se te ajuda, pode levar”. Eu fui comunicado que, no dia seguinte, eu deveria me apresentar e fui cheio de alegria porque eu ia ter uma oportunidade de aprender mais coisas. No varejo eu tinha oportunidade de aprender questão de loja, e em O Boticário eu estava entrando em um negócio que começava a falar em um canal de distribuição. Franquia. Tinha, também, a atividade fabril, que eu nunca tinha tido experiência. Para mim era um campo de aprendizado.

Você acha que o DNA da empresa aqui é mais de comercial ou é mais de uma empresa de consumo preocupada em antecipar tendências? O faro de vocês é de vendas ou é de empresa de consumo?

Os dois. Nosso caso é um modelo um pouco diferente porque trabalhamos a cadeia como um todo. Desde o insight do que vai atender o consumidor até a entrega para ele nas nossas lojas, para os nossos franqueados, e a satisfação dos consumidores. É mais amplo. Minha vida não acaba quando eu faço a venda para o franqueado. Minha vida continua. Eu tenho que esperar que esse franqueado faça a venda, que esse consumidor seja bem atendido, que ele goste e que ele volte a consumir. Então precisa ter os dois. Tem que ter o lado de conceituação, de pensar, de estruturar um pensamento de futuro com relação a qual vai ser o portfólio, quais vão ser os serviços, o que você gostaria de oferecer para esse consumidor. Mas também tem fortemente o lado da entrega que, no final das contas, é um produto e um serviço e isso tem que ter uma alta qualidade percebida pelo consumidor.

A venda direta na qual vocês concorrem com Natura, Avon e outras é um canal relativamente novo no Grupo Boticário. Há dois anos não existia e agora vocês estão na iminência de ultrapassar a Avon, só considerando a venda direta. Um anlista da indústria estimou que vocês vão ter R$ 4,2 bilhões de receita em venda direta no ano que vem e que já teriam 400 mil consultoras. Sem entrar nos números, como é que vocês se diferenciam dos concorrentes? Quais as vantagens e desvantagens do seu modelo de venda direta em relação ao modelo de outros players que já estão há mais tempo nesse canal?

Gostei dos números desse analista. Ele vai me ajudar a pensar no futuro. Está bonito. A inspiração está boa para a gente (risos). Acho que nós temos, de cara, dois diferenciais: o primeiro é uma marca muito forte. Uma marca aspiracional, com várias pessoas que conseguem enxergar uma grande entrega de qualidade com um produto feito para ele. Ou seja, a marca tem muito valor. E o segundo é o trabalho que nós fazemos de parceria clara com o franqueado. Toda essa parte da venda direta é feita através do franqueado. Nasceu através dele e hoje nós damos ferramentas para ele.

Como vocês alinharam os incentivos do franqueado para introduzir a venda direta?

Nós sempre tivemos uma postura muito séria e muito correta com a rede de franqueados e eles conosco. Houve um momento em que entendemos que a empresa deveria se tornar multicanal, porque é o que o consumidor quer. É uma tendência. Nós não poderíamos fazer um desenho onde o franqueado ficasse de fora. Então, nós sentamos, estudamos coisas vindas deles, porque eles já praticavam alguns tipos de vendas chamadas in company, vendas em pequenos municípios. Formatamos isso e, em parte, através deles. Nesse momento eu tenho esse franqueado interessado em atender melhor o consumidor. Ele não está preocupado se a venda sai daqui ou sai de lá. Nossa questão é com o consumidor. A soma dos canais fortalece o negócio dele como um todo.

Você acha que uma maior oportunidade de expansão do grupo hoje está em abrir mais lojas ou está na venda direta?

Os dois. Estamos com um ritmo agressivo de abertura de lojas. Abrimos, em média, 200 lojas por ano. No ano passado foram 294 novas lojas. Este ano vão ser 150. Você vai falar “Puxa, mas desacelerou? De 294 para 150.” Desacelerou, mas quem abre 150 lojas novas em um ano? Nós temos sim uma oportunidade de continuar expandido. Mas, obviamente que essa questão da venda direta é um terreno novo para nós. Um campo em que nós não atuávamos. Então vamos nos colocar com qualidade através da rede de franqueados, entendendo bem esse negócio. É um campo em que eu tinha zero de faturamento e começo a ter alguns pontos. Mas o nosso principal negócio continua sendo, sem dúvida, lojas e isso é o que nós vamos estar fazendo. O canal de venda direta é complementar ao que nós temos hoje.

Se você pudesse pegar uma qualidade dos seus concorrentes, que qualidade seria essa?

São empresas profissionais, bem estruturadas.

Vocês estão em um processo de expansão de “quem disse, berenice?”, que é a sua linha de maquiagem. O que vocês imaginam para essa marca? Que espaço que ela vem ocupar?

Na verdade, não é só uma linha de maquiagem. É uma unidade de um negócio. quem disse, berenice? é uma loja que atende todas as necessidades de maquiagem da consumidora com uma abordagem diferente. Prega uma liberdade de atuação. Prega não à ditadura das regras, enquanto que outras marcas e até outras marcas que nós temos no portfólio, são mais atreladas, por exemplo, à moda, como Make B. de O Boticário. quem disse, berenice? tem outro conceito, a liberdade de se produzir. “Errou? Apaga!. Quem disse que eu não posso usar batom vermelho de dia?” E ela foi feita para ser uma unidade de negócio como uma especialista de maquiagem no mercado brasileiro porque nós temos conhecimento de mercado para isso. Somos um grupo que está há 36 anos nesse mercado, conhecemos a necessidade do consumidor, tanto que nós fizemos uma paleta de cores de pós que tem 18 tons. Ou seja, nenhuma empresa oferece isso. E como nós fizemos isso? Estudando profundamente todas as peles que tem no Brasil para que pudéssemos, então, propor aqui que todo mundo se encontrasse. Ela tem um formato diferenciado, uma loja bastante atrativa que convida as pessoas a entrar. Vamos fechar este ano com 100 lojas dessa marca. 90 delas abertas em 2013. Uma marca nova que tem nome. Uma marca que caiu no gosto da consumidora, ela reconhece a qualidade dos seus produtos e gosta muito do modelo do atendimento que tem lá. Nossa intenção com ela é continuar expandindo. Não posso sonhar que eu vou ter 3.600 lojas quem disse, berenice?, mas tem um número importante a ser conquistado nos próximos anos.

E não há nada que a impeça de ir para a venda direta também?

O que nós fazemos é respeitar bastante a proposta de valor de cada uma das marcas e o canal que ela está atuando. O modelo quem disse, berenice? tem que se firmar enquanto loja, enquanto franquia, que é o que nós fazemos com os nossos franqueados. Nós vamos focar toda a nossa atenção nesse modelo.

Qual o potencial de número de lojas para a quem disse, berenice? que você enxerga em cinco anos, por exemplo?

É uma marca nova, mas eu poderia sonhar com 300 ou 400 lojas tranquilamente.

O canal online deve ser o canal em termos de velocidade de crescimento mais importante nos próximos anos?

Eu acho que o canal online representa, sim, uma excelente oportunidade. Ele cresce porque a base dele é muito pequena. Se eu faturo 1 e passo a faturar 2, tive 100%, mas em termos de representatividade ele vai continuar sendo um canal complementar ao que a gente tem hoje. Ele não vai tomar a dianteira dos nossos negócios.

Você não acha que pode haver um conflito lá na frente entre o canal online e a loja física?

Não, eu não acredito nisso. A filosofia de ser multicanal não quer dizer que você tem três canais. A filosofia do multicanal correta é como eu ofereço o melhor serviço, a melhor proposta para o meu consumidor, independente do canal. Eles têm que conversar entre si. A maior decepção que eu teria enquanto consumidor seria ir comprar em um canal e a hora que eu quisesse fazer algum movimento em uma loja, em outro canal, alguém me dissesse: “não, isso a gente não pode fazer”. Claro que tem regras, mas “isso a gente não faz aqui, estamos pensando dessa maneira” não. A marca é uma só. A marca fala de uma maneira só para o consumidor. Temos que buscar convergência nisso. Qual a beleza eu tenho em ter dois canais se eles não conversam entre si? Nenhuma! Eles são parceiros para atender o consumidor.

Nos últimos cinco anos vocês cresceram em número de unidades de negócio, cresceram em número de canais… Como é que você aloca o seu tempo e os recursos da empresa nessa estratégia?

Eu brinco que a minha vida era mono e passou a ser multi. Minha vida era monosite, mononegócio, monomarca, monocanal e passou a ser multisite, multinegócio, multimarca e multicanal. No fundo, o que a gente fez? Com o crescimento apresentado, que nos levou a criar um grupo empresarial, em 2010, foi a maneira que nós encontramos para mostrar para o nosso público interno, para a rede de parceiros, para o mercado em geral, que nós estaríamos expandido e fazendo movimentos importantes. Isso tem sido uma experiência muito rica. Dentro disso, nascem, na largada, e pela quantidade de coisas que nós estamos no momento, três novos negócios em dois anos. Fora o negócio principal que continua crescendo muito bem. Ou seja, em nenhum momento a gente fez isso porque O Boticário não está dando certo. Pelo contrário, estava indo muito bem e aí a gente se lançou em três novas iniciativas para Brasil. Isso por uma visão que a gente tem de uma oportunidade de mercado. Nós podíamos fazer da maneira tradicional. Abrir uma, esperar, fazer três anos, consolidar, depois abrir outra. Era uma das visões. E a outra era que nós iríamos lançar os negócios ao mesmo tempo porque entendíamos que o fator velocidade faria diferença no decorrer do período de 10 anos que nós estávamos olhando. E, obviamente, que para isso exige uma dedicação maior. O negócio principal rodava, continuava dando os inputs. Mas passei a ter, nos primeiros dois anos, uma dedicação de tempo um pouco maior para as novas. Sem abandonar a grande, mas tive que fazer isso porque é a conceituação de uma folha em branco, sair do zero, portfólio e tudo o mais. Hoje já consigo ter isso daí de forma mais equilibrada, consigo me distribuir melhor entre as unidades. Tenho uma agenda para isso, toda formatada para o nosso planejamento como um todo, que consegue dedicação ao tempo, mas, de fato, hoje, é muito interessante porque antes eu via como uma oportunidade de fazer o tempo inteiro um match para ver “cabe ou não cabe?”. Hoje eu falo: “ok, talvez não caiba aqui, mas pode ser aqui e aqui e aqui”, ou seja, o mundo se abriu.

A gente vai ver mais novidades nos próximos anos? Por exemplo, M&A com empresas internacionais ou vocês buscando maior expansão a outros mercados ou nos próximos anos vocês vão apenas crescer sobre a base grande que vocês já criaram?

Nosso foco nos últimos anos foi Brasil. Nós temos operações no exterior onde nós decidimos não aumentar o número de países e implementar melhorias nas operações que a gente tem hoje. Eu acredito que deva permanecer isso, até porque, iniciar marcas novas em países que em que a economia ainda não está tão sólida é mais difícil de fazer, no caso da Europa e Estados Unidos. É um pouco mais complicado. Nós estamos vivendo agora em 2013, 2014 e, possivelmente, 2015, um período de arrumar e fortalecer nossa operação. Nós nos lançamos em várias frentes e agora temos a oportunidade de corrigir algumas coisas e, mais que corrigir, otimizar enquanto grupo. Nós temos, inclusive, investimentos muito grandiosos sendo feitos. Investimento na Bahia na ordem de R$ 535 milhões. É uma nova fábrica, um novo centro de distribuição para ajudar a pavimentar todo esse crescimento. Nesses dois anos a gente deve focar mais internamente, mas depois a gente deve continuar olhando para o mercado e vendo que oportunidades têm. M&A não me parece um caminho para nós, mas vai depender de cenário, vai depender de uma avaliação de negócio e oportunidade.

Que leitura você faz da chegada de vários concorrentes internacionais que estão vindo para capturar esse crescimento rápido do mercado de fragrâncias no Brasil?

É normal porque o Brasil hoje é o terceiro mercado mundial de perfumaria e cosmético. Em breve vai ser o segundo, vai superar o Japão. Se eu entrar no campo da perfumaria, ele é o primeiro mercado mundial hoje. É muito difícil para uma empresa dizer que é global e não estar presente no terceiro principal mercado, o Brasil. Então a gente já sabia que eles viriam para cá da maneira como estão vindo. Agora, diferente é você falar de fora e vir operar aqui dentro. Aqui, custo Brasil, complexidade tributária, tudo isso faz o jogo ser um pouco diferente. E a nossa vantagem é que a gente nasceu aqui, a gente conhece como funciona e, mais do que tudo, a gente conhece muito bem o consumidor brasileiro. Eu diria que nós estamos prontos para enfrentar qualquer tipo de empresa ou competidor que venha a se instalar no território nacional. O que eu posso dizer é que Brasil não é mercado para amador.

Projetando lá na frente, poderiam colocar outros produtos no seu canal? Por exemplo, que não sejam fragrâncias, cosméticos. Por exemplo, bijuterias ou alguma outra coisa?

Hoje o foco é cosméticos e perfumaria. Em algumas marcas a gente tem um começo de uma linha de acessórios. Eu tenho alguma coisa em NativaSpa. The Beauty Box tem alguns acessórios. Tudo isso vai depender do desejo do consumidor. No fundo é ele que manda no que a gente oferece dentro do nosso composto de oferta para ele. Se ele achar que tem espaço e a gente tiver alguma oportunidade de formatar uma maneira de atendê-lo, perfeitamente. Mas o negócio é cosmético e perfumaria.

Tem um plano estratégico que parece bastante claro quando a gente conversa com você. Qual é o risco que existe aqui nesta empresa?

Não estamos expostos aos mesmos riscos que outras organizações. Eu posso não fazer uma boa leitura de cenário, eu posso não adotar uma boa estratégia. Eu posso não fazer uma boa execução. Isso todo mundo que está tocando algum tipo de negócio tem esses três riscos. Eu acho que, pelo tempo de mercado, primeiro, nós nos credenciamos muito bem nessas três frentes, temos uma equação com uma excelente leitura do cenário, temos feito boas escolhas, temos bons resultados falando por si, temos uma excelente execução também. Acho que o risco que poderia ocorrer – e que eu não vou deixar nunca acontecer – é que dormir em berço esplêndido. Ou seja, o sucesso que nós tivemos até hoje não pode nos acomodar. Nós temos que estar sempre voltados ao futuro e a construir a cada ano a nossa história de 30 anos de sucesso futuro.